IT組織的流程再造研究

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IT部門的流程再造也會改變IT組織的文化。流程的運行離不開業(yè)務(wù)規(guī)則的制訂，新流程的推行，帶來新的規(guī)章制度，績效考核方式，而這些要素都是創(chuàng)建新的組織文化的前奏。

曾經(jīng)，企業(yè)業(yè)務(wù)部門對IT組織的要求多是“幫我們上個財務(wù)系統(tǒng)”、“HR管理系統(tǒng)”、“OA系統(tǒng)”，……，IT組織忙著裝硬件、裝軟件、配網(wǎng)絡(luò)、甚至開發(fā)系統(tǒng)……。隨著各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的上線，IT逐漸在企業(yè)中發(fā)揮越來越大的作用。

后來，業(yè)務(wù)部門經(jīng)常給IT部門打電話，“XX系統(tǒng)為何不能使用，為何報錯”……，于是IT組織不停地忙著找問題，加班加點解決已經(jīng)發(fā)生的問題。等解決完了，業(yè)務(wù)部門的人員卻責(zé)怪由于IT系統(tǒng)的原因，給企業(yè)造成了多少損失。

再后來，IT組織剛要為穩(wěn)定下來的現(xiàn)有系統(tǒng)而慶幸，業(yè)務(wù)部門又來了，需求變了要改變系統(tǒng)。IT組織需要判斷這個請求在當前的系統(tǒng)架構(gòu)下可行么？是否在IT預(yù)算范圍內(nèi)？如果不能做，如何勸服業(yè)務(wù)部門不抱怨？

ITIL是專門為了提高IT組織的服務(wù)質(zhì)量而出現(xiàn)的，它總結(jié)了關(guān)鍵的IT組織管理流程，提出一套最佳的IT服務(wù)管理實踐。

于是，有的IT組織立即將ITIL中的流程推廣到組織內(nèi)使用，也有的IT組織則保持觀望的態(tài)度；有的專家提倡實施ITIL要先用IT技術(shù)把ITIL流程電子化，再來優(yōu)化這些流程；也有的專家倡導(dǎo)實施ITIL要先優(yōu)化流程，再把流程電子化，并且流程未必要和ITIL中定義的一模一樣。

由于ITIL突出流程管理的思想，實施ITIL從本質(zhì)上說是給IT部門帶來一次流程變革。BPR/BPI思想正是為了解惑組織的流程變革而產(chǎn)生的，對打算實施ITIL的IT組織而言具有一定的借鑒作用。

流程再造的方法

BPR/BPI變革沒有統(tǒng)一的方法論。但James T.C. Teng等研究專家曾對眾多流程再造咨詢公司、銷售商展開深度的調(diào)查研究，歸納各種模式，融合共同的導(dǎo)致流程變革成功的方法，總結(jié)出如下這套為BPR成功經(jīng)驗所證明的最佳實踐方法（如圖1所示）。

ITIL以及ISO20000除了規(guī)定“做什么”之外，也略有提及“如何做”：即如何實施流程服務(wù)管理的PDCA（Plan-Do-Check-Act）方法論。若將PDCA方法與上述BPR的通用方法對照，不難發(fā)現(xiàn)兩者有共通之處。相比而言，PDCA方法更強調(diào)了監(jiān)測和持續(xù)改進，至于Do部分，BPR最佳實踐方法論則定義地更為詳細。

結(jié)合BPR最佳實踐方法論，以及ITIL中提及的PDCA方法論，本文認為IT組織的流程再造可以遵循如下幾大步驟：

◆ 戰(zhàn)略決策和制定計劃

IT組織在此階段需要從業(yè)務(wù)的需求和服務(wù)目標出發(fā)，選擇當前需要再造的關(guān)鍵流程，并考慮再造流程中將會帶來怎樣的組織變動和可以利用的IT技術(shù)。有了上述決策之后，IT組織還需要建立一支流程再造團隊，以項目形式來進行流程再造，制定項目范圍、資源、進度，并設(shè)定項目目標和評估標準。

戰(zhàn)略計劃關(guān)注的因素如圖2所示。

1）流程的選擇必須遵從業(yè)務(wù)的需求和IT服務(wù)目標。ITIL中規(guī)定的十大流程確實是IT組織中最為核心的流程，但不意味著就選擇這十大流程，流程改造必須是循序漸進的過程。IT組織一開始可以挑選那些最能解決當前管理困境的流程，也是實施效果最明顯的核心流程。盡管ITIL是最佳實踐卻不可照搬，只可作為一個重要的參考和對照，管理者需要慎重挑選流程。

2）流程、人員組織、技術(shù)工具三方面要素的考慮缺一不可。IT組織的流程再造與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的流程再造一樣，都需要利用信息系統(tǒng)作為催化劑。IT成員可能比其他任何一個業(yè)務(wù)部門的人員都更理解信息技術(shù)能發(fā)揮多大的作用。也正如此，IT組織的流程項目容易發(fā)生兩個極端情況。

一是IT人員在流程再造過程中過于以技術(shù)為導(dǎo)向，結(jié)果往往只發(fā)生了表層變革，沒有IT組織架構(gòu)、組織文化、考核制度等管理上的相應(yīng)調(diào)整。另一個極端是IT領(lǐng)導(dǎo)或咨詢師過于忽視或高估了流程再造的IT技術(shù)和工具，導(dǎo)致前期的流程設(shè)計盡管完美，后期的流程系統(tǒng)開發(fā)和實施卻陷入了IT項目經(jīng)常遭遇的困境，例如出現(xiàn)開發(fā)進度高度緊張、返工嚴重等問題，從而影響了整個流程再造項目的質(zhì)量。

◆ 分析評估現(xiàn)有流程

分析評估階段的工作量視IT組織現(xiàn)有的管理水平而定。一種情況是，IT組織本沒有什么流程，在運營中多處于比較被動的狀態(tài)，忙著不停地到處救火。IT組織已下定決心來一次徹底的流程改進，那么此階段的工作量就比較少?；蛘逫T組織新成立，那就直接跳過本階段。

另一種情況是，IT組織本來就有很多流程規(guī)定，這些流程大大小小，有手工的、有電子化的，是IT組織平日里在實踐中遇到一類問題后就創(chuàng)建一個，日積月累產(chǎn)生的，那就有必要仔細評估分析一下。

首先是記錄現(xiàn)有流程：活動之間的關(guān)系、資源、角色、業(yè)務(wù)規(guī)則、信息流。按照層次分析法，記錄大流程時，還要將其分解為若干個子流程。記錄時關(guān)注流程的執(zhí)行效果，例如信息收集、處理、傳輸以及各種等待時間、數(shù)量、客戶滿意度等。然后，分析現(xiàn)有流程是否存在弊端：對照ITIL參考流程以及ISO2000標準，尋找差距，找出不增值的活動，活動中的瓶頸，和不必要的規(guī)則。對于已經(jīng)比較好的流程就加以規(guī)范化；對存在非增值冗余環(huán)節(jié)的流程，就需要優(yōu)化設(shè)計；對無法適應(yīng)現(xiàn)狀或缺失的流程，則需要重新設(shè)計。

◆ 設(shè)計再造流程

該階段是IT組織流程再造的核心階段。包括流程、信息、人員組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，還包括對實施工具的選擇（如圖3所示）。流程本身的設(shè)計包括角色、活動、步驟、政策、時限要求，以及流程中需要采集的統(tǒng)計信息和報表；人員組織架構(gòu)的設(shè)計包括流程引起的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可能取消、新增一些工作任務(wù)，改變原有的工作方式和考核制度等等；實施工具的選擇則包含了確定推行新流程所需的流程管理工具，并將流程設(shè)計轉(zhuǎn)化為流程管理工具的應(yīng)用設(shè)計。

流程設(shè)計是最需要行業(yè)智慧和經(jīng)驗的工作，該階段需要注意的是：

1）效率與控制力度的權(quán)衡：為了確保流程質(zhì)量，可以增強控制力度，流程中可能要設(shè)很多控制點。但控制點多了必然影響流程執(zhí)行的效率。例如變更流程，為了控制變更的風(fēng)險，需要層層審批，肯定增加了時間，效率下降，但如果沒有必要的審批，效率雖然提高了，卻容易有風(fēng)險。這就需要設(shè)計人員的權(quán)衡。

2）共性和特性的權(quán)衡：例如事件流程。不同事件可能會走不同的解決流程。是否歸納合并成一個事件流程，還是區(qū)別開來？有些IT組織將事件流程細分成突發(fā)事件處理、重大事件處理流程，和一般事件處理流程，甚至更細。好的事件流程應(yīng)該在共性和特性之間找到權(quán)衡點，避免企業(yè)制定過多過細的流程，導(dǎo)致流程推廣難度增大，并失去組織的靈活性。

◆ 實施再造流程

實施階段IT組織要做的是：流程管理系統(tǒng)的開發(fā)、上線和推廣；新流程的培訓(xùn)；職能崗位的調(diào)整；新的考核制度的推行等等。新的IT流程的推廣，往往受到組織文化等因素的制約，可能存在不少阻力，IT組織需要考慮如何進行新舊流程的切換，試點的方式通常易于接受。

◆ 持續(xù)改進流程

流程再造并規(guī)范化之后，隨著時間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況。該階段的任務(wù)是監(jiān)控流程、評價流程，當現(xiàn)有流程又不符合服務(wù)目標的時候，就需要重新設(shè)計。在這里，BPR與TQM兩種管理思想得以結(jié)合：再造、規(guī)范、再次再造、再次規(guī)范，不斷循環(huán)，使流程得以不斷優(yōu)化。

流程再造與組織架構(gòu)和文化

◆ 組織架構(gòu)的影響

組織架構(gòu)與IT部門流程再造密切相關(guān)。傳統(tǒng)的IT組織架構(gòu)是以技術(shù)和功能為主的條塊格局，一個典型的IT部門會分成系統(tǒng)部、網(wǎng)絡(luò)部、應(yīng)用維護部等。其專業(yè)分工細化程度隨IT規(guī)模的大小有所差異，但每個部門都有各自的流程，各自的考核標準，組織中的成員往往以部門為中心。

在流程化的思路中，管理者圍繞“服務(wù)客戶”來設(shè)計流程中的增值活動，一個流程需要來自多個部門的人完成，流程負責(zé)人會負責(zé)監(jiān)督這些來自不同部門的流程參與人。流程只關(guān)注角色，不關(guān)注部門崗位，誰擔(dān)任這個角色，可由IT組織按自己的情況來決定，規(guī)模小的一人可擔(dān)任多個角色，規(guī)模大的則多人擔(dān)任一個角色。

流程再造不一定要摒棄原有的縱向組織架構(gòu)，只是從服務(wù)客戶的橫向角度重新審視現(xiàn)有組織架構(gòu)，以增刪崗位、給特定崗位授權(quán)，合并/拆分部門等方式，來削弱部門之間分而治之的局面，從以部門為中心轉(zhuǎn)向以客戶、以流程為中心（如圖4所示）。

◆ 組織文化的影響

組織文化與IT部門流程再造也密切相關(guān)（如圖5所示）。首先，組織文化將影響IT部門的流程再造的實施過程。這種作用有以下兩種：

組織文化讓新的流程實施受到抵制。這種影響看上去是負面的，技術(shù)人員的工作習(xí)慣，穩(wěn)定現(xiàn)狀的偏好，確實會給流程實施帶來阻力。對于流程革新者而言，未必要面對面頂撞包容程度較低的組織文化?？梢苑e極地看待這種阻力，對流程方案和計劃的抵制一定會激發(fā)對這些流程優(yōu)缺點的討論，進而能得到更完善的流程實施方案。公開、直接的阻力最容易處理，而處理潛在、延后的阻力會面臨更大的挑戰(zhàn)。應(yīng)對的一種方式是：盡量在早期就讓容易成為反對派的人員參加流程的設(shè)計。

組織文化改變了新流程的推行方式。例如一家外資保險公司，總部數(shù)據(jù)中心位于上海，其他位于各省的分公司有自己的IT運維小組，總部將管理權(quán)力充分下放給分公司。在推行新的IT流程時，就需要考慮采取先導(dǎo)方法進行流程的切換，而不是過激的方式：先在總部IT部門內(nèi)實施新的流程，待到總部的這些流程規(guī)范化、成熟了，就可以推廣到一兩家試點分公司，再進一步地推廣到全公司。在本土企業(yè)中的推廣，更需要考慮現(xiàn)有組織文化的重要性，BPR的經(jīng)驗表明：中國企業(yè)更樂于從上至下的循序漸進。應(yīng)對這種特殊組織文化的方法是：逐漸地轉(zhuǎn)變流程，讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮更多的作用。

反之，IT部門的流程再造也會改變IT組織的文化。流程的運行離不開業(yè)務(wù)規(guī)則的制訂，新流程的推行，帶來新的規(guī)章制度，績效考核方式，而這些要素都是創(chuàng)建新的組織文化的前奏。

至于組織文化會有多大的改變？BPR的經(jīng)驗表明，在如下情況下組織文化更容易改變：一是讓員工認識到舊有運作模式存在巨大危機，使其對現(xiàn)存文化產(chǎn)生動搖；二是領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變，IT組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須出面表率。三是小型IT組織，組織小了管理人員容易向員工灌輸新的價值觀。

流程再造的技術(shù)工具

◆ 流程管理工具

ERP作為流程再造的重要實現(xiàn)途徑，推動了流程再造理念在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的應(yīng)用。盡管IT部門的流程再造可能并沒有企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)流程再造來得艱巨，但兩者之間的相似性使我們多少可以借鑒ERP的發(fā)展經(jīng)驗來洞察ITIL工具的發(fā)展，從另一個視角來觀察ITIL實施工具在IT服務(wù)管理中的作用。

正如企業(yè)優(yōu)化流程離不開ERP這個助推器，ITIL作為一種標準流程也需要借助IT工具來實現(xiàn)。我們能隱約看到Remedy、Unicenter、Openview等IT服務(wù)管理類的產(chǎn)品與SAP R/3、Peoplesoft、Oracle ERP的類似之處。它們的一個共同點是：先根據(jù)最佳實踐建立自己的各種業(yè)務(wù)模塊，然后再給客戶提供一定的客戶化定制功能。

◆ 系統(tǒng)管理工具

IT部門的流程再造除了需要ITSM流程管理工具之外，當然也離不開先進的系統(tǒng)監(jiān)控工具。例如，Tivoli、Patrol等監(jiān)控工具提高了IT組織監(jiān)控硬件、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用的運行狀態(tài)的水平，IT資產(chǎn)自動掃描工具提高了IT組織發(fā)現(xiàn)并審計網(wǎng)絡(luò)中的IT資產(chǎn)的效率。這些自動化工具需要與ITSM流程管理工具實現(xiàn)集成，并為流程管理工具提供較為精準的數(shù)據(jù)，而精準的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是做好服務(wù)管理的必備條件。

盡管從整體趨勢上看，IT管理的發(fā)展經(jīng)歷了從強調(diào)“系統(tǒng)管理”到“流程管理”，再到“服務(wù)管理”的幾大階段，但是仍然有不少IT組織在并沒有建立完善的系統(tǒng)管理的情況下就直接進入到強調(diào)流程管理的階段，這種情況下，提高系統(tǒng)管理水平始終是很難跨越的一項任務(wù)，因為流程服務(wù)管理的好處只有在系統(tǒng)管理達到較高水平的基礎(chǔ)上才能顯示出來。