企業(yè)制造業(yè)erp項目選型過程指導

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       第一階段：前期內(nèi)部準備階段

       第1步：成立選型項目組

       企業(yè)制造業(yè)erp選型是一項復雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單地采購決策。企業(yè)首先應成立一個選型項目組，該項目組應包括主管HR副總、HR部門主管、IT部門主管等直接相關管理人員，同時建議企業(yè)最好爭取總經(jīng)理作為選型項目組組長。成立項目組的意義至關重大，它不僅增加了項目選型決策的準確性、科學性，而且有助于在選型過程中獲得企業(yè)各級管理人員及關鍵用戶的支持，同時也有利于前期就在企業(yè)內(nèi)部形成良好的項目氛圍。可以說，制造業(yè)erp項目的成敗是從這一步開始決定的。

       第2步：確定項目目標

       綜觀成功實施應用制造業(yè)erp的企業(yè)，無一不在項目前期就確定了明確、務實的目標。確定項目目標，是項目組成立之后的首要任務。很多企業(yè)只是知道自己要上 制造業(yè)erp，但并不清楚上制造業(yè)erp的目標，或者對項目抱有太高的預期，一開始就要全公司、全模塊實施制造業(yè)erp，這樣是很危險的做法，輕則達不到自己的預期，嚴重的將會導致項目最終失敗，做成爛尾項目。因此，制定一個明確、務實的目標是項目成敗的先決條件。在確定制造業(yè)erp項目的建設目標時，既要避免貪大求全，也要避免盲目追趕潮流。

       在制定項目目標時，項目組需要回答以下兩個問題：

       1、制造業(yè)erp系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有IT系統(tǒng)進行整合？

       2、需要通過制造業(yè)erp系統(tǒng)實現(xiàn)哪些業(yè)務功能？這些功能分別需要在什么階段實現(xiàn)？

       第3步：確定項目建設模式

       一般來講，制造業(yè)erp項目的建設模式主要有四種：

       1、企業(yè)自行開發(fā)，需要企業(yè)信息部門有強大的IT技術能力和對企業(yè)HR業(yè)務的深刻理解能力。

        2、委托軟件廠商定制開發(fā)，這種模式最能符合企業(yè)的業(yè)務需求，但由于無法攤薄成本，導致開發(fā)成本很高，同時定制開發(fā)將會導致系統(tǒng)缺乏良好的開放性和可擴展性，對后期升級維護帶來極大困難。

       3、購買軟件廠商的模塊化軟件，并進行安裝應用，這種模式的短期成本最低，但由于模塊化軟件的先天性缺陷，不利于企業(yè)根據(jù)自身需求進行應用擴展，若企業(yè)管理模式發(fā)生大的變革很可能需要重新更換系統(tǒng)，這將帶來更高的長期成本。

        4、購買軟件廠商的平臺化軟件，由軟件廠商的實施顧問根據(jù)客戶需求進行客戶化配置。這種模式最大的好處是企業(yè)可以根據(jù)自身應用需求，對平臺化軟件的各個應用組件進行靈活的配置，就像搭積木一樣。如果企業(yè)具備一定的開發(fā)能力，還可以很方便地在平臺上進行二次開發(fā)。同時，平臺化軟件還提供了良好的開發(fā)性和可擴展性，大大降低了企業(yè)的系統(tǒng)維護和升級成本。

       第4步：確定項目預算

        在確定建設模式之后，項目經(jīng)理應牽頭編制項目預算，并爭取獲得高層支持，以確定預算，這是項目成功的重要保障。

       企業(yè)在編制項目預算時，應考慮企業(yè)以往IT系統(tǒng)投資的慣例，并參考市場上制造業(yè)erp項目建設的通行辦法，并對企業(yè)應用范圍、應用深度有大致的了解，這樣才能編制一個相對合理的預算。我們假設企業(yè)決定采用購買軟件廠商成熟產(chǎn)品的建設模式（這也是最普遍的），在編制預算時，業(yè)內(nèi)通行的做法是分為三部分預算：軟件許可費、實施及二次開發(fā)費、系統(tǒng)運行環(huán)境建設費。

        軟件許可費是企業(yè)為制造業(yè)erp系統(tǒng)所必需支付的許可使用費；實施費主要是企業(yè)為系統(tǒng)的客戶化配置、系統(tǒng)培訓所支付的費用，如果需要做二次開發(fā)的，還應將二次開發(fā)費單獨列出；系統(tǒng)運行環(huán)境費是企業(yè)為運行制造業(yè)erp系統(tǒng)所必需建設的軟硬件環(huán)境的投資，包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件及相應的服務器、網(wǎng)絡設備及帶寬等投資。

       第5步：制定需求說明書

       在明確項目建設目標和預算之后，項目經(jīng)理需要組織項目組成員編寫需求說明書，主要包括三方面的需求：

       1、業(yè)務需求，即企業(yè)在制造業(yè)erp業(yè)務方面的需求，如人事、薪酬、招聘、培訓、績效等等，這部分需求一般由人力資源部經(jīng)理組織各職能人員編寫；

       2、IT需求，即對系統(tǒng)架構、軟硬件環(huán)境及應用集成等方面的需求，這部分需求一般由信息部門主管編寫；

       3、招標商務需求，即對軟件廠商資質(zhì)、報價等方面的要求，這部分需求一般由項目經(jīng)理或企業(yè)采購部門主管編寫。

       需求說明書是企業(yè)在正式招標之前必需制定的，它是軟件廠商制定解決方案的重要依據(jù)，也是評判競標供應商是否符合企業(yè)要求的重要依據(jù)。在編寫需求說明書時，應主要包括以下內(nèi)容：1、企業(yè)情況概述和HR管理現(xiàn)狀；2、項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量和需要支持的用戶數(shù)量；3、功能需求描述和性能要求；4、現(xiàn)有l(wèi)T基礎設施環(huán)境描述和技術要求；5、項目進度要求；6、對供應商的報價要求（如軟件許可費、實施及二次開發(fā)費等）；7、供應商已實施過的典型客戶名單（其中1－2家可供參觀）。

       第二階段：供應商招標階段

       第1步：篩選供應商，并邀請投標

       企業(yè)在正式招標之前，需要對潛在供應商進行篩選，以確保邀請到盡可能符合企業(yè)需求的供應商參加投標。一般項目經(jīng)理可以通過咨詢其他已實施制造業(yè)erp系統(tǒng)的同行進行了解，也可以通過Internet進行信息搜集。為了避免過度招標、惡性價格戰(zhàn)等帶來的項目風險，企業(yè)一般應將邀請的供應商控制在3－5家。

       確定邀請的供應商名單及聯(lián)系方式后，項目經(jīng)理就可向供應商發(fā)出招標邀請函。在供應商對招標邀請函作出正式應答之后，項目經(jīng)理應組織項目組成員與供應商進行溝通，發(fā)放項目需求說明書，并針對方案提交時間、開標時間、評標辦法等向供應商提出明確要求，以確保供應商能提供最適合企業(yè)實際需求的解決方案。

       第2步：系統(tǒng)演示

       系統(tǒng)演示的目的在于讓項目組成員對供應商所提供的系統(tǒng)進行直觀的了解，并對其適用性進行初步評估。在演示過程中，項目組成員可就不清楚的問題與供應商代表進行直接溝通，但一般不用在這一階段過于關注每一個功能細節(jié)。同時，在演示和溝通過程中，項目組也可以對供應商團隊的素質(zhì)、經(jīng)驗等進行初步的了解和評估。

       第3步：項目方案建議書評估

       企業(yè)在正式開標之前，需要制定一個針對參選供應商項目方案建議書的評分表。該表針對前期項目需求說明書中的關鍵需求設定評估指標，并根據(jù)各個指標的重要程度分配不同的權重。在此階段，企業(yè)應將系統(tǒng)架構、功能適用性、可擴展性等進行重點評估，而不是一味地強調(diào)價格。有些企業(yè)認為價格越低越好，將項目價格壓到很低，在這種情況下，供應商考慮到自身成本的因素，往往派駐實施經(jīng)驗不夠、水平較低的實施顧問，在實施、服務質(zhì)量等方面也大打折扣，最終給項目帶來巨大風險。

       項目經(jīng)理應組織項目成員對項目方案建議書進行認真評估，并在評估過程中與供應商保持密切的溝通，遇到不清楚的問題及時聯(lián)系供應商弄清楚。項目組完成評估后，應討論確定進入下一輪的供應商，并安排方案展示、典型客戶參觀的日程。同時，無論供應商是否獲得進入下一輪競標資格，項目組都應正式通知供應商，并對參加競標但未入選的供應商表示感謝。

       第4步：參觀典型用戶

       傾聽供應商典型用戶的心聲非常重要，他們將為企業(yè)項目實施提供重要參考意見，同時也可以對供應商以往實施的項目情況進行了解。在參觀典型用戶之前，項目組應事先準備好需要了解的問題清單，以便做到確保參觀的有效性。準備的問題包括典型用戶的制造業(yè)erp系統(tǒng)應用背景、系統(tǒng)功能、實施階段、系統(tǒng)應用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應性、服務質(zhì)量，以及對該供應商的綜合評價等。典型用戶的意見固然重要，但項目組也應該對這些意見進行客觀評估，以確保評估過程盡可能公正、公平。

       有的企業(yè)還希望參觀供應商，以進一步評估供應商地綜合實力，并就一些不清楚問題作進一步溝通。

       第5步：方案調(diào)整溝通及價格談判

       一般來講，項目組通過一系列地選型工作，會對原來的項目需求進行調(diào)整，有的甚至和當初需求差異較大，這樣就要求供應商對解決方案進行針對性調(diào)整。

       最后，作為選擇供應商的一個重要環(huán)節(jié)，價格談判也是這一階段的重點工作。對于價格，企業(yè)應根據(jù)自身預算，并參考前期項目需求的變化，設定一個合理的價格區(qū)間。只要在此區(qū)間之內(nèi)的報價，都應認為是合理報價。項目組在此階段最容易進入的誤區(qū)是進入低價陷阱，首先項目組本身將低價作為選擇供應商的首要指標，這樣就會導致供應商互相殺價，進入惡性價格競爭的怪圈。要知道，大部分供應商都會采用降低實施和服務質(zhì)量的辦法來應對過低的價格，部分遵守市場規(guī)則的供應商甚至會直接選擇退出價格戰(zhàn)。因此，過度降價必然會帶來項目風險，這是項目組需要重點權衡的地方。

       第6步：最終確定供應商，并簽訂合同

       在做完上述工作之后，我們相信項目組成員已經(jīng)對各個入選供應商都有了清晰的評估結果。項目經(jīng)理應趁熱打鐵，及時組織召開會議討論確定供應商，一般到這個階段，結果已經(jīng)非常明確。

       在內(nèi)部確定供應商之后，項目經(jīng)理應及時通知供應商，并就合同條款進行溝通，包括對系統(tǒng)上線時間、產(chǎn)品功能模塊、項目價格、付款條件及違約責任等方面的溝通。項目經(jīng)理應對簽訂合同這一環(huán)節(jié)重點控制，因為這是對雙方權責的明確，也是雙方合作的最重要依據(jù)。

       最后，項目經(jīng)理還應向未能最終中標的供應商解釋其落選原因，并對其在前期所做的大量工作表示感謝。

       以上就是制造業(yè)erp選型的一些關鍵步驟，但并非每個企業(yè)都要完全照此執(zhí)行，在實際選型過程中可以靈活運用。特別需要指出的是，選擇一個良好的供應商只是項目成功的保障，要想項目獲得最終成功，還需要項目組和供應商團隊在合作過程中不斷溝通、磨合、實踐。