OPPO手機2009年成功在何處

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　　OPPO手機的迅速崛起也成為了2008年中國手機市場最熱門的話題之一。對于這個品牌的崛起，大家眾說紛紜：

　　有人說是OPPO的手機做得好，外觀時尚，主打音樂，品質也不錯；有人說是廣告做得好，投放量大，在湖南衛(wèi)視有節(jié)目冠名，電視廣告和地鐵廣告更是鋪天蓋地；有人說是OPPO有步步高體系的堅實渠道基礎，區(qū)域代理商很多都是步步高工廠的股東，渠道推力很大；有人說是時機好，現在國產品牌，尤其是那些老牌的國產廠商基本上已經日落西山。

　　至2008年11月OPPO手機的市場份額是0.6%，到2009年10月，其市場份額已經達到3.0%，月銷量達到40多萬臺，如果加上同族兄弟步步高手機的市場份額2.3%（2009年10月），基本上跟第一集團的聯想的5.2%平齊了。

　　OPPO手機成功因素可能很多。以下筆者試著從價值鏈的角度，對OPPO等國產品牌的流通價值鏈進行分析：

　　OPPO擁有一條非常成熟的流通價值鏈（廠商——一級代理——二級代理——零售店——消費者），可以這樣說，即使OPPO的產品不是最優(yōu)的，即使廣告投入沒那么大，而且同樣也是處于金融海嘯余波的襲擊中，OPPO手機的市場表現也不會差。這也是最值得其他手機品牌學習和借鑒的地方。

　　哈佛大學商學院教授邁克爾•波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

　　波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

　　在經濟社會里，每個企業(yè)都存在產品價值形成的過程中，也就是說都處于一定的價值鏈當中，都是一條或多條價值鏈的節(jié)點，而且，每個企業(yè)內部也存在價值鏈，分析一個企業(yè)目前的經營狀況，預測一個企業(yè)的未來，從其價值鏈的發(fā)展水平就基本上可以做出比較準確的判斷。

　　拿手機行業(yè)來說，價值鏈的發(fā)展有三個階段：

　　原始的價值鏈。

　　在國際品牌稱霸天下的1998年到2001年，國際品牌的主要渠道模式是全國代理制，品牌廠商與渠道商、零售商的關系都是簡單的貿易關系，國際品牌廠商已經處于較高的發(fā)展階段，而渠道商和零售商還處于初級階段，品牌廠商掌握著稀缺的產品資源，渠道商和零售商只要能夠拿到產品就可以賺錢，品牌廠商在價值鏈上處于主導地位，渠道商和零售商處于從屬地位，這樣的價值鏈是靠產品資源來維系的，關系比較簡單，也比較松散。

　　原催熟的價值鏈。

　　2000年開始到2004年，第一批拿到手機生產牌照的國產品牌廠商，開始大舉進入手機市場，但是，他們發(fā)現利用原來國際品牌的渠道去做銷售顯然是不可能的，于是他們避開國際品牌經營得根深蒂固的一、二線市場，采取的“農村包圍城市”的策略，主攻三、四線及以下的市場，這些市場的商品流通渠道處于萌芽階段，他們需要催熟渠道來啟動市場，他們采取了全程保姆式的營銷From EMKT.com.cn方式，將渠道商定位成資金和物流平臺，渠道分銷和終端銷售全部由廠商的區(qū)域團隊來負責，國產手機陣營出現了迅猛發(fā)展的態(tài)勢，迎來了第一個春天。這樣的價值鏈能夠真正做到掌控渠道和終端，但是有個致命的弱點——營銷成本很高，渠道的利潤空間很大，還需要高空廣告轟炸，人海戰(zhàn)術，頻繁的終端推廣活動，因而產品需要保持高價位，對于最終消費者來說，性價比很低，用戶價值很低，于是，這樣的價值鏈關系在國際品牌廠商的反擊中很快就瓦解了，老牌的國產品牌廠商逐漸走入困境。