高管培訓怎樣做更有效？

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培訓雜志：培訓經理在開展高管培訓時可能會遇到這樣的情況：雖然有些高管缺乏管理知識、專業(yè)知識，亟待學習、更新和補充，但他們身在高位，自視甚高，只愿接受諸如戰(zhàn)略經營等較高端的學習和培訓管理。怎么解決這樣的問題呢？

胡德泉：問題的解決需注意幾下幾點：1.優(yōu)化課程設計，在戰(zhàn)略課程中注重執(zhí)行，遵循30/70原則。2.設計專門的課程改變高管思維，讓其認識到業(yè)務能力的重要性。3.對高管做能力評價及績效影響分析，將必要的能力做成必須的課程。4.請確定高管培訓內容的必要性，反復問這真是他們需要的嗎？

甘偉-厚重深沉知行合一：培訓工作者不能只考慮培訓本身，要用業(yè)務語言進行交流，搞清楚培訓的目標是什么，缺哪些東西，差距在哪里等等。通過情景模擬測評、360度評估、大老板的敲打、標桿樹立等方式，讓高層自己意識到差距和改變。此時，學習才真正開始。

天津一汽張瑞：1.加強對他們部下的培養(yǎng)，部下都學會了，他們如果不會自然就有了學習需求。2.讓他們當專業(yè)知識競賽的評委，進行現場點評。3.對于領導的培訓，還是要潛移默化，不拋棄、不放棄，一點一點地去影響他們，要有恒心和毅力。

姜駿-janus：需求從哪里來，我們需要達成什么目標，對高層的能力判斷從哪里來，他們?yōu)槭裁葱枰獏⒓舆@些培訓？以上問題要搞清楚。

安靜的亮波：讓高管充當管理教練的角色，每期組織研討前把需研討的內容發(fā)給他們，一段時間下來，他們自然就沒問題了。

專家建言

崔連斌

這是很多企業(yè)都存在的一個很常見的問題。一方面，高管培訓的側重點跟中基層員工培訓的側重點確實不同。這些不同主要是由工作內容決定的：中基層員工主要負責戰(zhàn)略的執(zhí)行和具體工作任務的完成，處于中觀和微觀的層次；而高層工作的重點在戰(zhàn)略的制定、商業(yè)模式的設計、業(yè)務伙伴關系的建立、關鍵人才的保留、團隊建設等宏觀層面的決策及操作。

盡管在現實工作中，某些高管們確實應加強管理知識和專業(yè)知識的訓練，但相對而言，掌握如何對公司經營戰(zhàn)略的方法給公司產生的影響和價值要大很多。所以，對他們而言，并不一定是自視過高，而是迫不得已，因為學習時間有限，只能“抓大放小”。

當然，也存在部分高管自視過高的情況。他們自恃在公司的年資和經驗，忽視對管理技能和專業(yè)技能的掌握。在這種情況下，可以考慮引入標桿學習、領導力測評等方法，讓他們認識到自己的差距和不足。同時，可以建議領導按業(yè)績提拔和晉升優(yōu)秀年輕人才，創(chuàng)造出一種職業(yè)危機感，迫使他們參加培訓部門組織的培訓活動。

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發(fā)布：2007-07-17 12:55 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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