人力資源業(yè)務合作伙伴HRBP，其實你并不陌生

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    最近兩位管理大師對HRBP的討論顯得針鋒相對，拉姆查蘭從流程績效的角度，指明了不管是誰，如果不能創(chuàng)造價值就要折掉這個部門。戴維沃爾里奇卻站出來說，人力資源重在提升組織能力，直接影響到組織的發(fā)展，所以不能拆。其實，不管是拆掉，還是不折，我認為大師們都沒有否定一點，那就是只有滿足業(yè)務需求，創(chuàng)造價值的HR部門才可以存在的。

   那如何創(chuàng)造價值？就要談到大家最近關注的一個熱詞，HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴），早在幾年前戴維沃爾里奇就在《工資管理系統教程》中從業(yè)務需求的角度提出了人力資源的四大職能，即戰(zhàn)略伙伴，業(yè)務專家，變革推手、員工顧問，也就是說HRBP這個詞并不陌生，這個理論早已提出，只是近期仿佛在一夜之間，像雨后春筍紛紛冒出來，大家熱議不止。那從我個人的體會來說，我想說，它早就存在了，在一個重視業(yè)務需求的公司人力資源部門里，HRBP一直在發(fā)揮著功能，并且發(fā)揮著不可或缺的作用，只是他或許沒有叫這個名詞而已。

   15年前，我在一個國家八五重點工程的化工集團工作，當時公司剛上市，上市后第一個動作是把勞動人事科的牌子摘掉，換上了人力資源部的牌子，這個動作當然成為日后眾多中國企業(yè)的做法，但是，對我們公司卻是一個管理的新起點。

由于缺少人力資源專業(yè)的科班人員，準確地說當時培養(yǎng)工資管理系統專業(yè)人才的高校并沒有幾家，所以我們部門的大部分人員全部選撥于業(yè)務部門的專業(yè)技術人員，大部分是工科出身，比如學化工工藝的，學機械制造的，學工業(yè)自動化的，這些人雖然是半路出家做了人力資源，但是最大的優(yōu)勢是都在生產一線或者業(yè)務部門做過兩三年以上，對公司的生產工藝、業(yè)務流程相當熟悉，這直接帶來了一個好處，不論是制定政策還是做政策的落實，與業(yè)務部門的配合十分默契。

后來，在總部的統一培養(yǎng)下，大家都參加了工資管理系統專業(yè)的系統學習，接受了MBA的系統教育，這樣一來，專業(yè)知識補了一課，當時公司在“建立管理模式”階段，我們這個團隊在績效管理、培訓體系、國家級職業(yè)技能鑒定中心的建立，薪酬體系改革等業(yè)務開展中發(fā)揮了極大的作用。特別是當時我們公司的企業(yè)管理部，一直在推進管理模式的構建與創(chuàng)新，圍繞企業(yè)整個機制的建設，人力資源部配合企管部，參與并主導了部分機制的建設，比如經營績效與人員績效的結合，針對全員的利潤分享計劃，對于核心成員的虛擬股權激勵，確保新項目順利上馬的事業(yè)股東合作制----

回想當時，我們這幫人就是發(fā)揮了HRBP的作用，由于大家了解企業(yè)的經營模式，懂得業(yè)務流程，理解各層次員工的心態(tài)，尤為重要的是能夠站在經營的角度去看待工資管理系統要輸出的成果，所以每出一項新的政策都能得到了業(yè)務部門的支持，每修訂一項制度都對當時的業(yè)務發(fā)展起到正向的激勵作用，將人力資源的專業(yè)度與業(yè)務部門的需求契合到了好處，為業(yè)務的不斷發(fā)展起到了關鍵的助推作用，也得到了業(yè)務部門的尊重。說個小細節(jié)，每當我們開會的時候，我們部門的老大往往坐在老板的第一個位子上，而很多業(yè)務部門老大都不會輕易去坐那個位子，說明了我們老大在老板眼中的位置和大家眼里的份量，最后我們的老大最后升到了總經理助理的位置，這就是滿足業(yè)務需求后贏得的話語權與影響力。

    還有一件事記憶很深刻。上市后，總部需要建立對分布在全國各地的分子公司的管控體系，當時集團總部剛剛整合為上市公司，分子公司相當于各路諸候，作陣一方，總部亟待整合。為了做好這項工作，我們首先選了一個合適的人。這個人選，比我年長十歲，曾經在下面的子公司做過企管部部長、審計部部長，經驗和背景相當硬，把他調到總部擔任我的副手，既要代表總部人力資源部對分子公司進行政策資源的整合，完成權限體系的重構，并且要實現文化層面的融合和統一。首先這位老兄先行調研，了解分子公司的動態(tài)和需求，深入掌握經營情況。由于他有豐富的基層企業(yè)的工作經驗，懂業(yè)務，一下去就能說上話，縮短了溝通距離，給我們輸送了很多有價值的信息和建議，我們發(fā)現最大的問題是很多總部出臺的政策并不是下面真正想要的，而下面想要的政策總是支持不上去，造成了時機的延誤，說明了業(yè)務與HR的差距不是一般的大啊----

   經過調研，我們設計了三級管控的權限體系，在人才招聘、人才外派、薪酬激勵、梯隊建設進行了明確的管理和規(guī)范，而我這位經驗豐富的副手在整個過程中，則作為深入一線的HRBP，在每一項重大政策實施的時候，身肩三項重任，一是負責前期的信息調研采集，二是中期的政策意見征集，三是后期的政策實施輔導，非常盡職地體現了HRBP所要具備的四項職責：一是執(zhí)行了總部的人才戰(zhàn)略、核心價值觀；二是提供了大量的一線需求和信息，讓總部的HR專家有料下鍋，做出了一道道諸候們愿意動筷子的飯；三是在一線經營單元負責HR流程的執(zhí)行，建立了規(guī)則意識。 四是在各項變革推行中，做好催化劑和潤滑劑，實現了政策的軟著陸。

  所以說，不管是在什么階段，經營都要創(chuàng)造附加價值，企業(yè)才可以安身立命，而在這個過程中管理要為經營服好務，因此，人力資源只有為經營貢獻價值，才可以不被老板折掉。要為經營貢獻價值，根本上就是為滿足業(yè)務部門的需求，并且推進效率與效能提升，這是存在的理由。

因此當前，目前大家都在講HRBP等從國外引進的名詞，但是我回顧15年前，我們部門曾經做過的事情，其實就是HRBP的角色，要起做好HRBP，總結一下有兩點：一是找到合適的人做HRBP很重要，這些人對業(yè)務的理解程度決定了人力資源價值貢獻的大?。欢侨肆Y源對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和意圖的理解很重要，這個決定了HRBP能不能代表總部與業(yè)務部門進行高效的互動，決定了能不能正確地整合核心資源。

所以說，HRBP，在注重滿足業(yè)務需求為導向的企業(yè)里，并不陌生。