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目前，已有相當一大批企業(yè)開始著手，積極充分地利用知識經(jīng)濟的上述特征。他們認為其知識資產(chǎn)已經(jīng)遠遠超過了有形資產(chǎn)，知識資產(chǎn)的多少與銷售規(guī)模沒有聯(lián)系。
嚴格意義上說，并不存在可以評定知識資產(chǎn)多少的一般標準。如果是上市企業(yè)的話，可以將其總市值看做是知識資產(chǎn)市場對該企業(yè)作出的評價。因此，可以將總市值與有形資產(chǎn)的比值作為一個代替指標。這種計算知識資產(chǎn)的方法，不受企業(yè)規(guī)模影響，具有一定的現(xiàn)實意義。
在這種可評定的范圍內(nèi)，有兩家典型的企業(yè)值得關注。這兩家企業(yè)是借助知識生成價值的典型代表。這便是可口可樂公司和微軟公司。微軟并不是在硬件工廠生產(chǎn)實物的企業(yè)，而是知識從業(yè)者在“軟件工廠”設計程序，進而進行銷售的企業(yè)?？煽诳蓸放c微軟類似，也是通過出售知識，推行“知識企業(yè)”戰(zhàn)略而發(fā)展起來的企業(yè)。稍后會提到通用電氣公司也是這類企業(yè)的代表。
這些企業(yè)究竟存在哪些共同點呢？以上企業(yè)均可稱為大企業(yè)，而相對于其企業(yè)規(guī)模，更引人注目的恐怕還是其高市值。下面有一些舊的數(shù)據(jù)，可以幫助我們分析比較?？煽诳蓸饭驹?ldquo;世界財富500強企業(yè)”中排名第48位（1995年），而其總市值則達到第2位（1997年）。用其總市值除以資產(chǎn)負債表上的總資產(chǎn)得到的比值竟高達6.7（1995年）。
也就是說，該公司大約有將近7倍于其有形資產(chǎn)的無形資產(chǎn)存在，同時這部分資產(chǎn)得到了市場的肯定和認同。這些無形資產(chǎn)的大部分，永遠不會出現(xiàn)在企業(yè)的借貸對照表中，是一種歸屬于知識的無形資產(chǎn)。與可口可樂公司相比，微軟的銷售額排名位列全球第250位（1995年），而其總市值則位列第4位（1997年）。市值與總資產(chǎn)比值高達8.4倍（1995年）。1998年，該公司總市值位列第一，市值與資產(chǎn)的比值竟然高達18倍。同年，通用電氣公司的總市值僅次于微軟?？v觀這些企業(yè)的發(fā)展歷程可以看出，雖然這些企業(yè)都沒有明確提出知識管理的概念，但在其發(fā)展過程中，無一例外地均將知識資產(chǎn)成功有效地注入其成長戰(zhàn)略規(guī)劃中（表3）。
表3有效運用知識資產(chǎn)的企業(yè)實例
知識戰(zhàn)略 知識資產(chǎn) 成長結構
微軟 事業(yè)價值經(jīng)營
組織性的程序技術 顧客資產(chǎn)
程序資產(chǎn)
品牌 顧客組織化
漸進的產(chǎn)品優(yōu)化
市場支配
可口可樂 EVA經(jīng)營
以知識為中心的業(yè)務經(jīng)營權
首席知識官（CKO）設置 品牌
原液
市場技術 裝瓶及物流的全球化
品牌價值回歸
GE 向知識集約型事業(yè)轉(zhuǎn)移（航空、醫(yī)療等）
首席知識官（CKO）設置，徹底的領導能力培養(yǎng) 服務化產(chǎn)品的知識
技術性資產(chǎn)（公司內(nèi)部或外部調(diào)配） 隨著顧客知識積累而不斷優(yōu)化的服務
全球化服務
?。?）微軟
微軟的成長，主要依賴于客戶企業(yè)的知識從業(yè)者對于計算機的使用。該公司曾就提升“思考速度”的問題，提出過DNS（數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)）的概念。受此影響，許多個人和企業(yè)充分發(fā)揮了各自的主觀能動性，為微軟帶來更大的發(fā)展。構成微軟公司知識經(jīng)營的要素有以下幾點：
借助客戶登陸過的客戶數(shù)據(jù)庫獲取客戶信息
向組織型的開發(fā)（編程）技術集中
提供作為知識的產(chǎn)品（軟件）
基于事業(yè)價值的經(jīng)營（資本取舍）
?。?）可口可樂
可口可樂公司對于可樂原液有一套極為嚴格的管理制作程序（也就是技術）。該公司確立了以原液為中心，進而進行裝瓶和銷售的市場銷售模式。可口可樂公司通過將這一市場營銷技術授權給全世界的罐裝商，提高了自身的價值。在全球化的環(huán)境下，可口可樂的自動售貨機日益增多。顧客每向其中投幣一次，都可以為可口可樂公司帶來收益的增加。這就是可口可樂公司的基本模式。構成該公司知識經(jīng)營的要素有以下幾點：
通過品牌建立與顧客的聯(lián)系（品牌也屬于知識資產(chǎn)的一種）
重點關注產(chǎn)品知識和市場營銷知識
貫徹價值導向型管理
加強價值推廣的領導力
調(diào)查結果表明，可口可樂公司目前是世界上資產(chǎn)量最大的公司。它不單純是一家清涼飲料生產(chǎn)商，而是手握原液的配置技術、市場營銷技術和品牌這三大知識資產(chǎn)的大型綜合企業(yè)。它以這三大知識資產(chǎn)為支撐，推廣和擴大自己的裝瓶網(wǎng)絡，并獲得發(fā)展。
?。?）通用電氣公司
與前面兩個例子相比，作為一家老牌傳統(tǒng)企業(yè)，通用電氣公司的總市值與總資產(chǎn)的比值并不大。但是通用電氣同樣也開展了知識經(jīng)營戰(zhàn)略。（1998年總市值僅次于微軟，位居全球第二）
通用電氣公司設立了首席知識官（CKO）一職，積極開展裁員和并購活動。該公司出售了除渦輪機制造等核心技術以外的傳統(tǒng)消費電氣業(yè)務，將發(fā)展重心逐漸轉(zhuǎn)向金融，以及知識含量高（產(chǎn)品價值和功能中的知識占有量）的醫(yī)療服務業(yè)和宇宙航空產(chǎn)業(yè)等服務領域。
在推進這些事業(yè)的過程中，通用公司一面加強知識資產(chǎn)的擴張，一面力求實現(xiàn)與客戶的理解與合作。通用公司歷來標榜自己是“從事制造的服務業(yè)”公司（A service company that also manufactures）。
這里提到的服務業(yè)，不同于傳統(tǒng)的服務業(yè)概念。這里指企業(yè)充分理解顧客的問題，運用知識提供解決方案，并進一步運用新知識和新視角幫助客戶實現(xiàn)盈利的行為過程。也就是說，掌握大量可持續(xù)發(fā)展的知識資產(chǎn)是服務業(yè)的一大前提。
為了實現(xiàn)知識價值的最大化，通用電氣公司堅定地推出了標桿管理法。這體現(xiàn)在杰克·韋爾奇總裁提出的“我們要找出最好的想法，并實施它”的口號中。該公司立足于這一初衷，組織展開學習程序。
前面我們已經(jīng)討論過知識管理的一些局限性。因此，僅靠標桿管理法必然存在一個風險，那就是有可能無法實現(xiàn)知識的再生。韋爾奇領導下的通用式經(jīng)營，雖然在推進知識有效運用方面取得了一定的成績，成為這方面的優(yōu)秀典范，但其背后也存在一些批判的聲音。那就是我們?yōu)楹我M行知識經(jīng)營。人們在這里找不到知識經(jīng)營必須存在的佐證。
建立在知識基礎上的市場具有不穩(wěn)定性
知識經(jīng)營和知識競爭下的市場空間將如何擴張，同時，知識經(jīng)營會給企業(yè)帶來哪些機遇和挑戰(zhàn)呢。基于知識的經(jīng)濟性特征實現(xiàn)的企業(yè)成長，不同于硬件資產(chǎn)推動的成長。這時，市場空間的擴大呈現(xiàn)立體狀。成長方式甚至類似于指數(shù)曲線式的成長。但是，以知識為基礎的競爭，常常會受到“競爭空間異化”的威脅。
一般認為，收益遞增式的成長會產(chǎn)生“一家獨大”的結果。網(wǎng)景公司和英特爾公司等企業(yè)便實現(xiàn)了火箭升空似的騰飛。
但是，一旦他們賴以發(fā)展的競爭空間發(fā)生異化的話，這些公司便會失去其成長、發(fā)展的基石。這就好比火箭發(fā)射一樣，來自于外部的一些細小影響，便會使火箭大幅度偏離軌道。網(wǎng)景公司在與微軟公司的瀏覽器競爭中，失去了一家獨大的地位，轉(zhuǎn)而將發(fā)展重心移向網(wǎng)絡服務市場，進而找到了新的出路。假如不是如此，網(wǎng)景公司則可能由于自身瀏覽器更新方面的落后，而徹底失去發(fā)展平臺。
英特爾公司在推出奔騰II系列之后，不斷接到用戶投訴，反映使用過程中出現(xiàn)程序錯誤。英特爾公司一時處于風口浪尖，風雨飄搖。如果是汽車生產(chǎn)企業(yè)，出現(xiàn)類似的問題還可以通過召回等手段解決，也不至于出現(xiàn)如此嚴重的后果。
遭遇類似問題時，企業(yè)的首要任務是敏銳地捕捉市場變化，并及時改變發(fā)展方向。網(wǎng)絡能力原本是傳統(tǒng)操作系統(tǒng)的弱勢項目。微軟不但趁著互聯(lián)網(wǎng)興起的潮流解決了這一弱勢，還將其轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢項目。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫有句名言：“唯有偏執(zhí)狂才能生存”。這句話恰恰體現(xiàn)了一種與生俱來的市場敏感性。對知識經(jīng)濟性特征的理解程度，決定了企業(yè)是否可以避開陷阱，實現(xiàn)成長。（責編：cr）
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