對管理型項目成本管理的初探

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　　在目前建筑市場競爭更加激烈的情況下，各在建項目是施工企業(yè)的基石。項目的管理是企業(yè)管理中的重中之重。對大型建筑企業(yè)而言，管理型項目占企業(yè)項目的絕大多數，企業(yè)嚴格控制管理型項目(以下簡稱項目)工程成本，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。以下就企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題以及提高工程成本管理水平的對策談談自己的看法。

　　一、項目工程成本管理中存在的問題

　　1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)

　　工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發(fā)生，使人工費和機械使用費等費用增加;如果工程技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏可操作的成本控制依據

　　工程成本的控制要依據一定的標準來進行。但公司很多項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，只是簡單地依據以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

　　3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制

　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些項目部因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　4、注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制

　　在工程項目施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。質量、安全事故發(fā)生之前，不易引起重視，采購行為遠離施工現場，工藝革新重視不足。因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。

　　二、提高工程成本管理水平的對策

　　1、全過程施行工程成本管理

　　(1)在工程投標階段的成本管理

　　投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，工程技術部門提出施工技術措施、施工組織方案和設備配備規(guī)模;勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模;商務部門結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格;物機部門根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用;財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用A;最后根據招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為投標提供了可靠的依據，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為公司取得合理贏利奠定了基礎。

　　(2)在施工準備階段的成本管理

　　工程中標后，項目經理部要根據公司總部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

　　(3)在施工過程中的成本管理

　　施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。

　　人工費控制。公司要把干部和職工的培訓教育工作放在至關重要的戰(zhàn)略位置上來考慮，切實抓緊抓好。項目經理部要利用雨季和工閑時期，分期分批地進行培訓和教育。要抓好項目經理、專業(yè)管理人員、現場施工人員、新招工人上崗前培訓。在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設置，推行勞動用工聘用制。對項目需要的各類工種，根據施工組織的安排，實施聘任制。加強出工、出勤率和工時利用率的管理，在出工、出勤方面的管理實行勞動定額制度，先制定科學可行的勞動定額，最后根據完成的工作量以及勞動定額計算薪酬。

　　材料費控制。材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失;實行限額領發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。

　　機械使用費控制。切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。

　　非生產費用控制。要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗;采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產開支。

　　加強對質量成本的控制。在施工過程中，要嚴把工程質量關，采取防范措施，避免造成不必要的工程質量成本。無論是質量不足或過剩都會造成質量成本的增加，尤其質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本大量上升，嚴重的還會影響公司的發(fā)展和生存。項目部要充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，將工程質量與工程成本有機結合，在保證工程質量的前提下，追求項目的經濟效益。

　　加強對工期成本的研究和控制。工期成本是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理主要目標之一，項目經理部能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。項目經理部對工期成本要時刻保持足夠的重視，要在明確工期的前提下，對工期與成本的關系進行深入分析和研究。

　　項目部財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失;對盈虧比例出現異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因;對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣;對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

　　(4)在工程結算階段的成本管理

　　公司各項目部按照圖紙要求完成施工并經業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目部工程技術人員、商務人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入，確保經營成果顆粒歸倉。

　　在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目經理部可委派專人或由就近施工的項目部專門人員代管，盡量節(jié)約后期項目部的開支。

　　2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

　　(1)分清管理層次，明確考核指標

　　公司目前采取直管項目和分子公司兩種模式。較大的項目部一般實行公司對工程項目的垂直管理，即企業(yè)總部直接管理項目經理部;另外就實行分子公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分子公司下達經濟責任制指標，分子公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。對公司直管項目，公司向工程項目部直接下達經濟責任指標。同時公司相關職能部門應根據經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。

　　分清層次后，公司還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟責任制的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、公司與職工雙贏的作用。

　　(2)適時考核，獎罰到位

　　責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。公司應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，間接費用的考核應以日歷期間劃分。

　　按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據;要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，公司應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

　　目前公司既面臨前所未有的挑戰(zhàn)，又面臨前所未有的發(fā)展機遇，公司經營規(guī)模擴張的同時，資產質量能否得到改善，盈利水平能否提高，項目成本控制是關鍵。我堅信在公司領導下，公司各項目部一定能夠不斷提高盈利水平，確保公司持續(xù)發(fā)展，早日實現企業(yè)做大做強的目標。