[編譯] 學(xué)習(xí)型組織案例翻譯（AMT研究院 張麗鋒）

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摘要

本文對(duì)一家香港公用事業(yè)公司向LO（Learning Organization，學(xué)習(xí)型組織）發(fā)展的過程做定性案例研究。這個(gè)案例表明,在有許多管理者和專家參與的理想化LO創(chuàng)建過程中，通過自上而下“給道理”的方式追求更大的開放性和創(chuàng)造性是具有諷刺意味的，甚至?xí)萑胄麄鞯南葳?。同時(shí)，這個(gè)案例也強(qiáng)調(diào)了尊重與員工之間心理契約的重要性。這會(huì)強(qiáng)化企業(yè)在行業(yè)中的統(tǒng)制地位，重新建立與邊緣團(tuán)體和睦相處的氛圍。考慮到處于焦點(diǎn)位置的企業(yè)可能擁有相對(duì)寬松的環(huán)境，我提出了4點(diǎn)生存任務(wù)，有抱負(fù)的LO需要不斷執(zhí)行它，用以阻止喪失信心的情況發(fā)生。

關(guān)鍵字

組織學(xué)習(xí)，BPR（企業(yè)流程重組），TQM（全面質(zhì)量管理），領(lǐng)導(dǎo)力，意識(shí)形態(tài)

介紹

這里我們重點(diǎn)對(duì)一家香港公司做定性分析，以下此公司稱之為“Tiger”，它的高層管理采用LO作為戰(zhàn)略性原則，也作為上世紀(jì)90年代改革計(jì)劃的中心策略。在闡述我對(duì)LO意思形態(tài)及其存在的態(tài)度后，我大致列出五個(gè)LO的理想特征并通過這些概念評(píng)定“Tiger”，指出它存在的不足和缺陷，以及該公司作為LO在長期可持續(xù)性發(fā)展中將會(huì)遇到的問題。接下去，我們分析Tiger發(fā)展中從上至下“給道理”（sensegiving）的過程，并指出怎樣推動(dòng)LO概念，以及在此推動(dòng)過程中可能會(huì)導(dǎo)致精神禁錮等問題。在檢查Tiger與它雇員之間契約的補(bǔ)充作用后，我提出防止精神禁錮是LO的主要挑戰(zhàn)。在最后的總結(jié)中，我指出財(cái)政的靈活性、緩沖壓力、培養(yǎng)質(zhì)問精神和預(yù)防依賴是我們引用發(fā)展LO的基本任務(wù)。

LO定義

一個(gè)LO是一個(gè)可以并擅長為組織整體學(xué)習(xí)提供標(biāo)準(zhǔn)許諾的組織。如果要擅長所有種類的組織學(xué)習(xí)，面對(duì)各種組織學(xué)習(xí)（Huber 1991;Dodgson 1993;Jones 和 Hendry 1994;Easterby-Smith 1997;Easterby-Smith et al 1998）仍能達(dá)到和持續(xù)“真正”的LO狀態(tài)，那只有超人才能做到。的確，如Senge(1990a:22)，Pedler et al.(1991)以及Marsick和 Watkins（1999），提倡把LO認(rèn)為是指導(dǎo)性的, 而不是可達(dá)到的終極狀態(tài)。我個(gè)人認(rèn)為沒有一個(gè)組織是完全相同的，因此在具體的LO問題上各個(gè)組織在某種程度上都不一樣。

學(xué)習(xí)性組織的理論體系及它的存在論

以下提出的五個(gè)LO理論包含了各個(gè)層面的組織分析，是在社會(huì)和文化中顯現(xiàn)出來的方法和感知的綜合，而不是通過客觀的具體測量出來的。各理論點(diǎn)是整個(gè)意識(shí)形態(tài)的組成要素，具有個(gè)人和集體共享的內(nèi)涵，它們具有精神上和動(dòng)機(jī)上的推動(dòng)力(Coopey 1996:381)。因而我把LO看成是一個(gè)政治上和道德上綜合的概念。我覺得LO理論觀念自身有很大的魅力，通過Tiger的例子向我們展現(xiàn)向LO理論發(fā)展的過程。但是我注意到Coopey(1996)的警告，LO思想體系能夠在組織外觀團(tuán)結(jié)的偽裝下鞏固管理層的權(quán)力，而且會(huì)變成強(qiáng)權(quán)統(tǒng)治的工具。因此，在分析Tiger的例子中，我也注意到在保持對(duì)其繼續(xù)追求的同時(shí)，能夠?qū)?SPAN lang=EN-US>LO理論進(jìn)行有節(jié)制的使用。

LO的理論

通過對(duì)著作（Easterby-Smith et al.1998）的學(xué)習(xí)，我把LO理論劃分成下面詳述的五個(gè)部分，并總結(jié)出一些特征。我也參考了一些普遍現(xiàn)象，比如團(tuán)體實(shí)踐和心理契約。

理論1：在整個(gè)組織中要流通理念，互相認(rèn)知，統(tǒng)一并具有熱情

實(shí)施團(tuán)體的工作就像搭建LO積木的過程(Brown and Duguid 1996:14)。在實(shí)施團(tuán)體中，通過講故事式的，即興的非正式的對(duì)話，使得方法、能力和工作實(shí)施得到共同發(fā)展。實(shí)施團(tuán)體提供了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的場景，包括認(rèn)知領(lǐng)域，精神和情感領(lǐng)域。在LO中，實(shí)施團(tuán)體中的團(tuán)體是這樣被解釋的：商業(yè)文化是社會(huì)公共的，它以團(tuán)結(jié)和社會(huì)性為特征（Goffee and Jones 1996:145-146），它能防止雜亂的團(tuán)隊(duì)工作，具有創(chuàng)新和分配處理問題的能力?！俺谋尽苯Y(jié)構(gòu)支持各個(gè)實(shí)施團(tuán)體理念的流通、互相認(rèn)知和合作（Nonaka and Konno 1998），并在創(chuàng)造性等多方面鼓舞人心，完全不同于專家權(quán)威斷言的頑固真理。

理論2：進(jìn)行中的集體變革和自我改進(jìn)

在LO中，集體雙向循環(huán)的共享能夠提高組織的學(xué)習(xí)能力。通過雇員的自我學(xué)習(xí)，組織在市場地位、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)流程或者工作經(jīng)驗(yàn)上有顯著提高。因此LO“促進(jìn)全體員工成長，并且把員工的成長轉(zhuǎn)化為自身不斷的發(fā)展”(Pedler et al. 1989: 2)。類似的，集體和個(gè)人的成長之間的關(guān)系也是如此。正如股票持有者對(duì)LO的產(chǎn)出和增長期望一樣，員工的能力和表現(xiàn)也逐步改進(jìn)。

理論3：創(chuàng)造和助長學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)能力

領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)在LO的各個(gè)層次上(Senge 1990b: 13; Tichy 1997)。比如，制定戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)要揭露和改變固有的假設(shè)及心智模式(Senge 1990b: 12-15)。領(lǐng)導(dǎo)者要建立一種氛圍有利于共享試驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)(Senge 1997)，并且作為講師，培訓(xùn)師、共同學(xué)習(xí)者和學(xué)習(xí)榜樣(Marquardt 1996: 106-108; Megginson 1988; Ellinger and Bostrom 1999)。

理論4：開放對(duì)話 鼓勵(lì)多重觀點(diǎn)

在LO中，對(duì)話的范圍包括從自我提問引起的深度思考(Bohm 1990: 11; Gayer 1997)到“走廊會(huì)議”。“走廊會(huì)議”也就是指在不論資歷和上下級(jí)關(guān)系，共享有益的見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和觀測，以及自己認(rèn)為的觀點(diǎn)(Dixon 1997)。LO接受多重觀念，通過對(duì)話和辯論尋求解決問題創(chuàng)造性的方法，而不是僅僅能夠忍受的方案(Isaacs 1993; Schein 1993)。成員可以批判政策而不用擔(dān)心受到報(bào)復(fù)(Barrett 1995)。如果“共享心智模式” (Senge 1990a)形成，一切都會(huì)顯得很自然，而不是強(qiáng)加的。

理論5：變化多端的職業(yè)契約

心理契約是指在個(gè)體和集體層面上，對(duì)雇員和雇主之間交易關(guān)系的期望和義務(wù)職責(zé)(Anderson and Schalk 1998: 638-639)。對(duì)個(gè)體來說，心里契約是“一個(gè)人對(duì)他或她和別人交易關(guān)系中條款的信任” (Rousseau 1998: 668)。在集體層面上，心理契約代表雇傭雙方關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。從上世紀(jì)八十年代中期開始，標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)可用性、手段和通過“自由機(jī)構(gòu)”轉(zhuǎn)換交易，而不是安全、連續(xù)性、忠誠和依賴(Hiltrop 1995; Anderson and Schalk 1998: 642)。LO尋求建立長期的合作關(guān)系或者“變化多端”的職業(yè)契約作為可供選擇的第三條路，支持持續(xù)的個(gè)人成長和能力提升，并且考慮雇員對(duì)靈活性和適應(yīng)性的承受能力(Hall and Moss 1998)。

方法論和公司背景

我研究目的是了解怎樣指引和促進(jìn)企業(yè)向LO發(fā)展，找出潛在風(fēng)險(xiǎn)，比如在實(shí)際應(yīng)用中對(duì)LO理論片面和扭曲的認(rèn)識(shí)。因此，我研究的并非是LO測量標(biāo)準(zhǔn)的使用(比如Bontis and Crossan 1999),，而是探索LO含義、目的、經(jīng)驗(yàn)和事件歷史演變中的多重標(biāo)準(zhǔn)。我向800多家香港企業(yè)寄了信件，邀請(qǐng)他們舉辦一個(gè)至少六人的定性采訪會(huì)議。我預(yù)計(jì)集體主義和儒家道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)LO發(fā)展有很大幫助，但是只有三家企業(yè)愿意參加這個(gè)研究。我初始目標(biāo)是找一家希望向LO發(fā)展的中國企業(yè)，Tiger是唯一符合我初始目標(biāo)的企業(yè)，因此本文研究的焦點(diǎn)是Tiger。

公司背景

Tiger是在香港證券交易所上市的一家公用事業(yè)公司。Tiger的英國殖民歷史要追溯到1862年。雖然Tiger不像一些香港當(dāng)?shù)毓灸菢印皞鹘y(tǒng)”，但是受訪者認(rèn)為它是中國公司。在研究調(diào)查時(shí)，有2,200多個(gè)員工，全是香港華人。上任領(lǐng)導(dǎo)在1997年5月離開，他的接任者是X先生。X先生在1992年作為市場和客戶服務(wù)的總經(jīng)理加入Tiger。Tiger的TQM和BPR分別在1992年和1996年引入，它們大部分是由Tiger內(nèi)部人員自己實(shí)施，而不是由外部專家顧問控制。TQM需要質(zhì)量循環(huán)管理、創(chuàng)造力和解決問題能力的培訓(xùn)，并要有由高層管理任命的具有交叉能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。BPR則要把Tiger95％以上的行為重新設(shè)計(jì)為12個(gè)商業(yè)流程。作為接任的總經(jīng)理，X先生強(qiáng)調(diào)Tiger對(duì)改革創(chuàng)新、多樣化投資經(jīng)營、降低成本、增加價(jià)值、提高生產(chǎn)力、改進(jìn)市場反映能力和加強(qiáng)客戶服務(wù)的需要。1997年中，受Senge(1990a)思想的影響，他聘請(qǐng)了一個(gè)LO專家顧問召開指引方向的會(huì)議。30名最高層的領(lǐng)導(dǎo)參加了這次會(huì)議。通過5個(gè)周末的會(huì)議，制定了Tiger的5年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：結(jié)合TQM和BPR行動(dòng)，采用SAP信息集成方案，把Tiger建立成LO。

研究問題

擬訂的研究問題包括如下內(nèi)容：Tiger的LO的特征到了什么程度？企業(yè)文化和員工行為是怎樣表明企業(yè)正在向LO發(fā)展？領(lǐng)導(dǎo)以及其他人是怎樣促進(jìn)這次改革的？在改革中有什么故事和典型例子，以及它們扮演什么角色？為了和LO的理論結(jié)合起來，采用了什么人力資源管理方案，該方案是如何購買的？雇員怎樣在他們自身和企業(yè)間建立集體的心理契約的？中國文化標(biāo)準(zhǔn)在向LO發(fā)展過程中起了什么幫助或者阻礙作用？

數(shù)據(jù)收集和分析

從1998年 4月到1999年 4月，34張錄音帶記錄了對(duì)Tiger 25名員工進(jìn)行的系統(tǒng)采訪，其中20個(gè)男性和5個(gè)女性，代表了各種職位和管理水平，專業(yè)等級(jí)，主管和官員。大多數(shù)受訪者在Tiger工作了6年以上。一個(gè)有著幾年商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并受過定性采訪技巧專業(yè)培訓(xùn)的中國香港MBA完成了所有的采訪，作者也偶爾幫助他的采訪。采訪一般持續(xù)45到120分鐘。一位同事檢查了一些早期的采訪記錄，證實(shí)它是完整并且精確的。受訪者也證實(shí)了本文中的所有引言。在結(jié)構(gòu)化的采訪中，每個(gè)回答都是在馬夸特(奶粉溶解度)測定法（Marquardt）和Reynold關(guān)于LO主要的概念指引下完成。最后，詢問一些人他們是否認(rèn)為Tiger是LO，而要其他人在一張1－10分的評(píng)分表上評(píng)估Tiger的LO程度。訪問中鼓勵(lì)他們使用和解釋自己對(duì)LO認(rèn)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，但是四分之一受訪者都參照了作者對(duì)LO的定義（見附錄）。兩種采訪方式的評(píng)估結(jié)果沒有差別。一年后，Tiger經(jīng)歷了一次危機(jī)管理能力的測試，我們重新采訪了9個(gè)中高級(jí)管理人員，他們?nèi)悄行?。另外的?shù)據(jù)資源包括Tiger的TQM和BPR的記錄片材料、培訓(xùn)和發(fā)展管理的非正式討論，以及記錄了一次大概300名員工參與的TQM小組辯論的資料。本文的結(jié)論反饋給受訪者，唯一的異議來自總經(jīng)理X先生，是關(guān)于工作量的一個(gè)具體的問題。

發(fā)現(xiàn)

綜合評(píng)估

就Tiger是否是LO我們采訪了8位管理人員，其中5位堅(jiān)決的（也就是“肯定的”、“明確的”、“完全的”）認(rèn)為Tiger是LO，而另外3位試探性（也就是“相信”，“預(yù)料”）認(rèn)為Tiger會(huì)成為LO。假設(shè)給LO設(shè)定一個(gè)0－10的打分范圍，14位Tiger高級(jí)官員的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)都在5.5－9.5分范圍內(nèi)，平均分是7.8分（見表1）。這個(gè)大致的評(píng)價(jià)表明Tiger還有發(fā)展空間，現(xiàn)在貼上“LO”標(biāo)簽尚不合適。

Tiger向LO理論發(fā)展過程的定性研究

受訪者對(duì)LO的描述和標(biāo)準(zhǔn)定義有一定的出入。比如，他們把LO描述成：

“…努力學(xué)習(xí)并且適應(yīng)市場潮流，在短期內(nèi)成為最棒的人?！保?SPAN lang=EN-US>T小姐）

盡管受訪者對(duì)LO的理解各不相同而且有差異性，但是包括定性描述和舉例證明的采訪內(nèi)容還是可以和上世紀(jì)90年代形成的5條LO的理論進(jìn)行分析比較。下面我逐一分析。

理論1：在整個(gè)組織中要流通理念，互相認(rèn)知，統(tǒng)一并具有熱情

Tiger有著明顯的跡象表明在向理論1靠攏。新信息技術(shù)的出現(xiàn)掃清了這個(gè)理論自身的障礙。1998年，E-mail和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得普及，而且SAP的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)得到了成功實(shí)施。1999年1月由于消費(fèi)者的對(duì)產(chǎn)品的錯(cuò)誤使用阻塞了網(wǎng)路。這次重大危機(jī)測試了資料流動(dòng)的速度和準(zhǔn)確率。關(guān)于這次危機(jī)流傳的典型評(píng)論是：

“10 年以前，我認(rèn)為Tiger不能把事情處理的這么好。通知受影響的用戶不會(huì)如此容易而且準(zhǔn)確……現(xiàn)在我們只要按幾個(gè)按鈕就可以做到。”(D先生，第二次采訪)

在20世紀(jì)90年代后期Tiger的日常運(yùn)作變得更加共享化。例如：

“人們更樂意向你公開信息，而以前他們會(huì)說需要獲得老板的許可才能公開信息?！保?SPAN lang=EN-US>B先生，第二次采訪）

危機(jī)中的行動(dòng)反映了正在形成一個(gè)共享開放的氛圍。五分之一的員工被動(dòng)員去解決這次危機(jī)，一些人甚至三天沒有回家。受訪者稱贊了雇員在沒有網(wǎng)絡(luò)查找指示器情況下作出的貢獻(xiàn)。Tiger在上世紀(jì)中期前被描述成保守的，反對(duì)冒險(xiǎn)的，排斥頭腦工程，費(fèi)解的“中國傳統(tǒng)”的硬要面子，獨(dú)裁的老板和服從的下屬的公司。受訪者表明這些特性已經(jīng)消失，并且Tiger在內(nèi)部鼓勵(lì)共享觀點(diǎn)和技巧。

理想的2：進(jìn)行中的集體轉(zhuǎn)變和自我改進(jìn)

Tiger有部分向理論2發(fā)展的跡象。自從1995年后Tiger在原有基礎(chǔ)上引入了新產(chǎn)品，企業(yè)的地位有了提高，趕上競爭者成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)突破挑戰(zhàn)和駁斥了消費(fèi)者和員工對(duì)Tiger核心技術(shù)的陳腔老調(diào)，以及市場專家對(duì)它增長率的低估。另外，一個(gè)全資子公司“Outlet”在1998年年中成立，開始發(fā)展以前分配給外部承包商的業(yè)務(wù)，這樣增大了客戶群。受訪者指出建立“Outlet”的初衷是重新部署BPR行動(dòng)中被調(diào)配出來的人員，表明企業(yè)把雇員看成企業(yè)的主人，而不是生產(chǎn)力要素。

BPR 和TQM 工程的賬目也暗示了Tiger向理論2的進(jìn)步。Tiger的BPR計(jì)劃需要依賴內(nèi)部具有工程背景的專家意見，但是公司任命兩個(gè)明顯的“外行”X先生和A先生作為變革的領(lǐng)導(dǎo)人。他們各自的學(xué)科，行銷能力和人脈網(wǎng)絡(luò)，以及在美國藍(lán)籌股公司的經(jīng)驗(yàn)，和在Tiger長期服務(wù)的人員形成優(yōu)勢互補(bǔ)，降低視眼狹窄所帶來的危險(xiǎn)(Miller 1993)。最初，最優(yōu)秀的25位員工組成BPR變革領(lǐng)導(dǎo)小組，全職處理功能交叉的BPR變革。1998年5月，這個(gè)小組增長到100人。經(jīng)理談到了變革領(lǐng)導(dǎo)小組遇到的挑戰(zhàn)、發(fā)展和成就：變革不能損害別人的利益，任何人都不能因BPR而丟掉賴以謀生的工作，而且重組是在“無知的面紗”下進(jìn)行的(Rawls 1971: 12-17)，因此變革小組也不知道在重新設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)中設(shè)置怎樣的職位。很多員工積極參加了TQM行動(dòng)：到2000年8月，35％的員工是現(xiàn)任的TQM小組成員，另外還有5－10％以前也是TQM小組成員。僅僅1999年一年的時(shí)間，完成的54項(xiàng)TQM 工程已經(jīng)貢獻(xiàn)了1300萬港元的儲(chǔ)蓄。參與TQM，不管是專家隊(duì)伍中最權(quán)威的人士還是普通工作人員和技師中最低級(jí)別的人員，都能獲得個(gè)人發(fā)展。特別要提出的是，個(gè)人的知識(shí)獲取推動(dòng)了企業(yè)的進(jìn)步。比如，S先生談到他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門變革的情況：

“一開始，那些員工覺得我非常討厭，因?yàn)槲覇柫颂嗟膯栴}。如果他們能夠拿出有說服力的理由，我就讓他們繼續(xù)這樣做，而我通過閱讀技術(shù)書籍檢查基本原理。3年后，也就是1998年年初，我們部門已經(jīng)完全改變，并且部門經(jīng)理說我們現(xiàn)在是最好的一個(gè)。他要其他部門以我們?yōu)榘駱酉蛭覀儗W(xué)習(xí)。我立即把他的贊揚(yáng)告訴我的員工?！?/FONT>