信息時代的BPM：軟件工具促生產力

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信息時代的BPM

人際交互的BPM如能支持協商與承諾管理，則可以發(fā)揮巨大作用。通俗地說，BPM這類軟件映射的是人際交互時的“自然”方式，而不是工作流和協同軟件中常見的人工命令與控制方法論。這一特性允許知識型員工間進行協商、達成協議，并幫助員工監(jiān)控執(zhí)行該協議時的工作情況。

為了保證執(zhí)行效果，BPM系統必須包括四個不同步驟：

1. 客戶尋求有關潛在解決方案的信息，并設定最初計劃。

2. 客戶與執(zhí)行者溝通，看看是否能夠達成協議。所有的業(yè)務溝通都需要取得最終決議，并通過協商尋求協議的達成。例如，老板要求員工周一完成一份報告，但員工可能要周四才能夠完成。一個有效的BPM循環(huán)允許兩者進行對話，直至達成最終的協議。而最終協議則構成計劃，任務分配型系統是不會提供如此靈活的機制的。

3. 當執(zhí)行者完成工作時，客戶根據達成的協議監(jiān)督工作進展。

4. 客戶對工作進行評估，并對執(zhí)行者的表現進行滿意度評分。知識型工作最終成果的質量可能會良莠不齊，因此這一點對知識型工作非常重要。工作分配者不會僅僅因為員工說自己已經完成工作，就一定要認可其工作成果。這一點也幫助企業(yè)減少錯誤，改進整體質量。

鑒于今日的經濟結構、全球化發(fā)展態(tài)勢、勞動力競爭等現狀，企業(yè)的CEO們該如何做才可以降低產品的單位勞動時間，以實現生產力革新？首先要做的是分解知識型員工的工作，包括革新、決策、文書類工作、協商、監(jiān)督，以及評估。其中最后四項可以通過人際交互的BPM系統完成，從而解放員工，將時間用在產生利潤的活動上。

例如，知識型員工16%的工時都用在了監(jiān)督上—監(jiān)督確實重要，但并不會解決根本問題。降低協商、監(jiān)督、評估，以及執(zhí)行的成本可以解放知識型員工，讓他們去做最擅長的工作—能夠增加利潤并降低成本的革新與決策性工作。這才是提高生產力的核心本質。

其實這個想法提出已久。諾貝爾經濟學獎得主科斯 (Ronald Coase) 曾闡述過企業(yè)如何通過改變成本結構以聚焦可盈利活動，并外包非贏利流程，進而改進企業(yè)根本問題。人際交互的BPM軟件采用的就是科斯的創(chuàng)造性觀點，并將他的想法變成了工具幫助進行決策分析、制定工作承諾、監(jiān)督工作進展，以及取得成效。

咨詢公司全球商業(yè)網絡（Global Business Net-work）的創(chuàng)始人施瓦茨(Peter Schwartz)發(fā)現，知識型企業(yè)的生產力都非常低。實際情況確如施瓦茨的發(fā)現一樣。商界最令人困惑的現象之一就是工廠（通常）是高效率的典范，而知識型企業(yè)通常非常浪費，組織混亂。造成這一問題的根本原因不是員工低效、懶惰，而是用于管理這些員工的技術并不能充分發(fā)揮他們的能力、創(chuàng)造力和潛力。大多數這類企業(yè)使用的都是任務型軟件，而該軟件只能非常有限地提高已過時工作方法的效率！

企業(yè)的效率越低，其利潤率也就越低。無論是生產輪胎的，還是硅晶片的，或是飛機的企業(yè)，還是開發(fā)軟件的企業(yè)，都是如此。長期來看，只有那些降低其產品和服務單位成本的企業(yè)才能贏得勝利。事實上，現實情況已經如此。

1914年，福特的人均產量是20輛車，而其他企業(yè)是4輛。這種反差的結果顯而易見，福特的利潤每年都在提高，即使以比大多數競爭車型相對低廉的價格銷售T型車時，利潤也在上升。

類似的成功案例并非制造領域獨有。如今正致力于提高員工單位生產力的知識型企業(yè)，也正在獲得類似的成功。在每個偉大的知識型企業(yè)背后，都有一個BPM系統促進員工間的溝通和協作。

真實的經驗教訓

從彼此的名稱就能夠看出工作流與BPM之間的根本差異。傳統的工作流是實現任務在個體員工間傳遞的方法。大多數工作流系統并沒有以下這些機制：工作進度評估、交付件評分，或支持對多項流程的監(jiān)控。工作流對例如保險理賠等文書類或重復性工作有效，但對知識型工作卻不適用。

而人際交互的BPM則提供了一個管理系統，對依賴于知識型員工創(chuàng)造力及其專業(yè)技能的流程和項目進行管理。其他相關人員可以通過該管理系統全面了解某項具體工作在整個項目的大環(huán)境下的進展情況。此外，BPM還有一個工作流所不具備的重要特性：可以減少知識型員工在行政性工作上耗費的工時，以便他們將更多的時間和精力聚焦在營利性活動上。

在私有銀行業(yè)可以找到企業(yè)使用BPM軟件代替工作流的成功案例。一些私有銀行業(yè)內的領先企業(yè)如今都在使用人際交互的BPM來減少在非營利性活動上（包括監(jiān)控、協商、文書類工作，以及評估等）的時間投入。這些業(yè)界領先者已經取得了空前的收益，超出了業(yè)界正常水平。

就像福特使用新技術幫助員工提高生產力一樣，在這些業(yè)界翹楚工作的客戶經理們已經從日常的行政性工作中解放出來，從而有更多的時間關注他們的客戶。這一點有益于維護與多變的客戶群體之間的關系。美國市場研究機構Greenwich Associates與 凱捷安永公司 (Cap Gemini Ernst & Young) 進行的研究表明，導致富人更換銀行的最直接原因就是糟糕的服務。

具有諷刺意味的是，銀行業(yè)通常被認為是典型的“舊經濟”體制的產物。該行業(yè)雖然通常接受變革，但并不情愿。一個典型的例子，銀行業(yè)僅僅是在十年前才開始延長營業(yè)時間的。但是在今天這種追求速度的商業(yè)氛圍下，金融機構正在探尋更為有效的運營方式以獲得業(yè)務增長。如果對于新一代福特的搜尋出現在蘇黎世、紐約，或倫敦，一點都不會讓人感到奇怪。