企業(yè)績效考核效果的質疑

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每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領導抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關注，這種關注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業(yè)考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

對于績效考核效果的質疑

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中，受到員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義?”、“績效考核是否會流于形式?”。有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

分析原因，其實這種質疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認識。

在理解了這一點之后，對于考核實施的“一線推動者”，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的。績效考核不像“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉變了，內部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進，在推進的過程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過往績效實施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”…… 但實際當時的很多企業(yè)并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數(shù)據(jù)積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強行”實施的考核結果下出來的考核結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現(xiàn)狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業(yè)績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核;有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準某個切入點，先把績效考核作起來，然后再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。

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