如何打造一套中層管理人員績效考核體系？

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績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。

多年來，企業(yè)一直對中層管理人員進行績效考核，通過不斷探索，形成了一套比較成熟的中層管理人員績效考核體系。

首先，考核內容包括：工作業(yè)績、工作能力、工作作風和現(xiàn)實表現(xiàn)。工作業(yè)績主要考核所在單位(部門)領導班子績效、個人績效以及工作推進力度、創(chuàng)新程度。工作能力主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的專業(yè)水平、領導能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。工作作風主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的團隊精神、服務意識和工作責任感等。

將企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關鍵指標。對企業(yè)經濟效益有重大影響的重點指標設立“確保指標”、“力爭指標”和“奮斗指標”三個考核臺階，根據(jù)各單位承擔的不同指標確定考核權重。

其次，年度個人績效目標，根據(jù)中層管理人員職責分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本單位(部門)年度工作任務和職責分工，提出年度重點工作項目、目標和項目權重，簽訂個人年度績效責任書，并將績效責任書在本單位(部門)公開，并報企業(yè)組織部(中層管理人員部)備案。

第三，在績效責任執(zhí)行過程中，績效考核目標與實際情況存在較大偏差，確實無法完成工作任務指標、工作職責指標或新增計劃指標等情況時，或部門績效指標發(fā)生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責發(fā)生變化時，考核者對中層管理人員進行咨詢、輔導和改進，在與其溝通一致的基礎上，經考核領導小組辦公室審核后可對績效考核目標和權重進行調整，重新確定相關指標。

第四，通過溝通使中層管理人員明晰考核標準，準確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達成一致目標，避免因認知上的差異帶來內耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結果和考核程序的滿意度。評價結束后，進行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認識自己的表現(xiàn)，提出績效改進意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個人和組織績效。

同時，企業(yè)建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通與反饋無事實依據(jù)，造成中層管理人員不服。

第五，每年年終，中層管理人員對個人全年考核指標、重點工作完成情況、存在問題及改進措施等進行總結，交企業(yè)分管領導進行評價;中層管理人員進行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領導人員和部分職工代表，對其工作業(yè)績、工作能力和工作作風等情況進行評價。

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