領(lǐng)導(dǎo)力的20個盲點(diǎn)

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關(guān)于自我的盲點(diǎn)：

高估自己的戰(zhàn)略能力。

有些人擁有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)背景，隨后晉升至職責(zé)更具戰(zhàn)略重要性的公司高層管理成為領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通常會產(chǎn)生上述盲點(diǎn)。

先論對錯，不問效果。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己已經(jīng)知道正確答案或最佳行動方案，因而不愿意花多余的時間去傾聽他人的意見時，這種盲點(diǎn)就會產(chǎn)生。他們甚至?xí)驍鄤e人或結(jié)束談話。他們的下屬很快就意識到，持對立觀點(diǎn)和想法純屬浪費(fèi)時間。

未能在結(jié)果和方式間進(jìn)行平衡。

這種盲點(diǎn)通常源于領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注組織的可衡量結(jié)果。在極端情形下，該盲點(diǎn)可導(dǎo)致下屬出現(xiàn)短視思維或更為糟糕的不道德行為。

無視自己對他人的影響力。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者假定所有的下屬都具有和自己相同的動機(jī)、交流風(fēng)格、目標(biāo)和價值觀時，該盲點(diǎn)便應(yīng)運(yùn)而生。這種盲點(diǎn)會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作時出現(xiàn)困惑和挫敗情緒。

認(rèn)為規(guī)章不適用于自己。

在某些時候，隨著成就、權(quán)力和威信提升至一定程度，領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生特權(quán)意識。帶有該缺點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者可能會覺得，公司的開支限制對自己無效，費(fèi)用報(bào)表無需準(zhǔn)時完成，甚至IT部門發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度也無法約束自己。

不分今昔。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通常對個人缺點(diǎn)不屑一顧，對新的挑戰(zhàn)也視而不見，因?yàn)樵谒麄兛磥?，那些過去有效的方法造就了今日的成功。但他們不會意識到，讓他們走到現(xiàn)在的方法，不一定能帶他們走到所希望的未來。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)的盲點(diǎn)：

未能專注于關(guān)鍵少數(shù)。

有這種缺點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者通常專注于太多的項(xiàng)目和細(xì)節(jié)，而不是將注意力放在兩三項(xiàng)會帶來成功的關(guān)鍵舉措上。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因有可能是領(lǐng)導(dǎo)者對于完美的追求，也有可能是其非對抗性的性格使然，在這種個性的驅(qū)使下，他們不希望直面艱難的對話和決策。

把自己團(tuán)隊(duì)的模式看作理應(yīng)如此。

在這方面存在不足的領(lǐng)導(dǎo)者會依據(jù)自己的愿望而非團(tuán)隊(duì)成員的需求來形成團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。他們將自己置于團(tuán)隊(duì)的中心，迫使任何事情都必須經(jīng)過他們的審核，結(jié)果這樣的舉動反倒成為了決策的瓶頸。

高估團(tuán)隊(duì)的才華。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可能對忠誠很重視，而且對團(tuán)隊(duì)成員先前的成功念念不忘，這兩方面的缺陷都會使其盲目看待某些人完成當(dāng)前工作的真正能力。

避免艱難的對話。

不愿面對重要對話的領(lǐng)導(dǎo)者會在個人報(bào)告中傳遞含混不清的信息，這不僅會導(dǎo)致問題懸而未決，反過來也會挫傷其他高績效團(tuán)隊(duì)基層員工的積極性。

所信非人。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者組建了一個由關(guān)鍵顧問構(gòu)成的核心圈子時，封鎖新思想和當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況的風(fēng)險(xiǎn)便隨之而來。由于核心集團(tuán)成員的注意力都放在了如何確保獲得權(quán)力上，因此他們不可能提出那些可能會讓領(lǐng)導(dǎo)者感到不快的誠懇評價。

不發(fā)展繼任者。

很多領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注短期成果和個人事業(yè)的發(fā)展，不考慮團(tuán)隊(duì)的長期需要，而且花在團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展需求上的時間也不夠。

關(guān)于公司的盲點(diǎn)：

不能俘獲人心。

很多領(lǐng)導(dǎo)者根本不了解有效溝通實(shí)際上有多困難。當(dāng)他們了解到公司各個級別的人都不知道這一年前三大優(yōu)先事項(xiàng)是什么或戰(zhàn)略規(guī)劃是什么時，他們感到震驚。

高高在上，不接觸基層員工。

為了避免微觀管理或處理一團(tuán)糟的狀況，或者因?yàn)樵诙聲h上很容易消磨時間，有些領(lǐng)導(dǎo)者不與位居其下卻富有才華的員工接觸。

將看法當(dāng)成事實(shí)。

這種領(lǐng)導(dǎo)者通常不僅信賴自身的才能，而且過于相信溝通流。但他們低估了信息隨時間、重復(fù)次數(shù)以及信息分享者個人私利而發(fā)生改變的情況。

誤讀政治格局。

有這種盲點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者一般痛恨政治，或認(rèn)為不關(guān)心政治有好處。但實(shí)際上，當(dāng)牽涉到以誠實(shí)守信影響那些對組織舉足輕重的人物時，政治手腕不但有必要，而且有好處。

將個人野心凌駕于公司最佳利益之上。

當(dāng)公司的成功與個人的成功一致性時，致力于前者不是什么難事。但很多領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有選擇將公司利益放在個人利益之上。

關(guān)于市場的盲點(diǎn)：

固守現(xiàn)狀。

很多領(lǐng)導(dǎo)者懼怕改變，他們或希望保住傳統(tǒng)收入來源，或?qū)π碌墓炯軜?gòu)中自己的職位心神不寧。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不可能準(zhǔn)確地評估市場變化和不斷演變的顧客需求。

低估競爭對手。

與上面的缺點(diǎn)相類似，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者只顧關(guān)注公司內(nèi)部問題和先前的成功。他們看不到創(chuàng)新或激進(jìn)定價策略的威脅。

過度樂觀。

領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)是展示給大家一半滿的杯子，為下屬描繪樂觀的未來前景。但走到極端，這些領(lǐng)導(dǎo)者無視現(xiàn)實(shí)處境，不懂得分配成功所必需的時間或資源。

如何克服盲點(diǎn)?

克服盲點(diǎn)的最佳方式是多走出辦公室，多接觸。通過花更多的時間與更多的顧客、員工和業(yè)界思想領(lǐng)袖進(jìn)行交流，身為領(lǐng)導(dǎo)者的你就更有可能看到自身的“真實(shí)”情況并采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

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