EVA:公司治理新標(biāo)準(zhǔn)

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EVA:公司治理新標(biāo)準(zhǔn)

前 言

中國加入WTO的進(jìn)程和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢使中國企業(yè)所面臨的，既有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn) 。外國企業(yè)正虎視眈眈地想從中國，也是全球最大的市場中分一杯羹，憑借其在本國及全球其它地區(qū)擴(kuò)張中積累的管理和營銷經(jīng)驗(yàn)，這些中國市場的新進(jìn)入者將是非常強(qiáng)大的競爭對手。國內(nèi)企業(yè)必須作好準(zhǔn)備，在失去了關(guān)稅和其他人為競爭壁壘之后迎戰(zhàn)外國企業(yè)，打贏這場市場份額保衛(wèi)戰(zhàn)。同時(shí)，全球一體化也為中國企業(yè)提供了參與全球商品和資本市場競爭的機(jī)遇。然而這要求成功狙擊外來競爭者的凌厲功勢，并要滿足復(fù)雜的、苛求的、并且往往缺乏耐心的投資者的需求。為了在這種新形勢下取得成功，國內(nèi)企業(yè)需要優(yōu)化資源配置流程，并改善用以確定、評估及權(quán)衡不同戰(zhàn)略利弊的管理工具。企業(yè)要建立起一套方法體系以設(shè)立業(yè)績目標(biāo)，以及根據(jù)成功與否作出相應(yīng)的獎懲措施。企業(yè)還必須知道如何取得在人力資源市場中的競爭優(yōu)勢，即吸引、激勵和留住高級管理人才，因?yàn)檫@些精英往往是世界一流企業(yè)之所以能在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。

簡言之，新的市場環(huán)境將使中國各大企業(yè)在內(nèi)部公司治理體系方面面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這里我所要談到的"內(nèi)部"公司治理與中國證監(jiān)會發(fā)布的準(zhǔn)則不同。證監(jiān)會要求上市公司擁有由股東選舉出來的獨(dú)立董事，公正及時(shí)地披露會計(jì)信息，并定期召開股東大會為投資者提供發(fā)言機(jī)會。中國證監(jiān)會的公司治理準(zhǔn)則要求上市公司能夠保證投資者的基本利益不受公司內(nèi)部管理者的侵犯。

公司"內(nèi)部"治理體系是由管理者自愿建立的，并在公司戰(zhàn)略、規(guī)劃和決策等層面運(yùn)行。如果正確建立了該體系，公司的資源可以得到優(yōu)化配置，公司的業(yè)務(wù)可以得到高效管理，公司的運(yùn)作也會更有效率，進(jìn)而可以加強(qiáng)證監(jiān)會對投資者利益的監(jiān)管保護(hù)。最為重要的是，好的公司內(nèi)部治理體系能確保管理者和投資者的利益得到統(tǒng)一。

完善的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)能確保全體員工理解公司的短期和長期目標(biāo)，業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個人貢獻(xiàn)在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點(diǎn)，業(yè)績和薪酬之間的聯(lián)系等。錯誤的公司治理將導(dǎo)致資源浪費(fèi)，決策混亂，管理落后，以及在資本市場中形象不佳，股價(jià)低迷。一個價(jià)值為本的強(qiáng)大公司治理體系并不一定能保證成功，但它提供的基本架構(gòu)的確能提高企業(yè)在商品和資本市場中的勝算。

傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)中的存在問題

大多數(shù)公司治理體系都存在著嚴(yán)重缺陷。它們以會計(jì)利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心，而這些標(biāo)準(zhǔn)會嚴(yán)重影響資源配置和決策的正確性。很多企業(yè)都將銷售收入和利潤的增長作為首要目標(biāo)，這也是相應(yīng)的激勵機(jī)制所鼓勵的。然而，由于傳統(tǒng)會計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)忽視了資本成本，企業(yè)往往過度投資，留下一堆閑置資產(chǎn)，財(cái)務(wù)主管們也許會辯解道，他們在新投資項(xiàng)目的資本預(yù)算過程中提出了最低資本回報(bào)率（即所謂"門檻"率）要求。但實(shí)際上是企業(yè)決策層會提交超出最低回報(bào)要求的計(jì)劃書，以取得董事會的同意。因?yàn)橄鄳?yīng)的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)只看重銷售收入和盈利增長，這使他們無須真正承擔(dān)資本回報(bào)的責(zé)任。在這里，傳統(tǒng)的資本約束起了誤導(dǎo)作用。

傳統(tǒng)公司治理的深層次缺陷還體現(xiàn)在商業(yè)計(jì)劃與激勵薪酬目標(biāo)的聯(lián)系上。大多數(shù)企業(yè)都將計(jì)劃中的預(yù)期業(yè)績目標(biāo)作為管理者獲得某一水平獎金的必要條件，然而這只會促使管理者調(diào)低企業(yè)的潛在發(fā)展水平以保證更為靈活的業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)高層同樣了解這一情況--畢竟他們也許正身居類似職位，并以同樣的手法行事--于是提出更高的業(yè)績要求。其后果是，在業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中助長了欺騙之風(fēng)，并造成企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾。

傳統(tǒng)治理體系還會因使用過多的衡量標(biāo)準(zhǔn)使問題復(fù)雜化。采購、制造、銷售等不同部門使用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。由于缺乏一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門間往往各自為政，在實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的同時(shí)可能會影響了其它部門乃至整個企業(yè)的業(yè)績。例如，

·采購部門通過大量訂購以獲得折扣降低原材料單位成本，但過多存貨增加了其它費(fèi)用。

·生產(chǎn)部門通過增加產(chǎn)量，來降低單位成本（把固定成本分?jǐn)偟礁嗟膯挝划a(chǎn)品上），從而以最小成本實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，但這可能會使產(chǎn)量超出銷售部門的銷售量，而造成過多的產(chǎn)成品存貨。 ¨ 銷售部門為了增加市場份額，要求生產(chǎn)部門將產(chǎn)品客戶化、個性化。這樣雖然可以促進(jìn)銷量增長，但卻會因生產(chǎn)成本過高而造成利潤率下降。

傳統(tǒng)的治理體系由于缺乏完整的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致員工的錯誤行為，使善于在業(yè)績目標(biāo)上討價(jià)還價(jià)的管理者嘗到了甜頭，同時(shí)造成了狹隘的部門觀念而不是企業(yè)大局協(xié)調(diào)觀。

EVA治理體系

在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，它以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為基礎(chǔ)。這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。它明確了所有管理者潛意識中已然觸及的一個重要問題，企業(yè)的資金是有成本的，這一點(diǎn)傳統(tǒng)會計(jì)利潤指標(biāo)并沒有表現(xiàn)出來。正如管理大師彼得·德魯克所指出的：

"…………只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利。阿佛萊·馬歇爾1896年就指出了這一點(diǎn)，我在1954年和1973年也談到過，感謝上帝，而今EVA為這個觀點(diǎn)建立了完整的體系。" （據(jù)《財(cái)富》雜志訪談錄）

采用EVA作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，投資評估工具以及激勵薪酬指標(biāo)將使管理者更為審慎、盡責(zé)地進(jìn)行投資決策。首先，EVA從實(shí)際經(jīng)意義來衡量業(yè)績。通過明確引入資金成本，它對企業(yè)業(yè)績、投資機(jī)會和戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造前景作出了準(zhǔn)確反饋。相應(yīng)地，管理層能更好地決策何時(shí)修正已作出的決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)能力以提高運(yùn)營效率，優(yōu)化資源配置。

EVA能讓管理者在投資時(shí)審慎決策。在EVA體系下，一旦投資項(xiàng)目正式啟動，管理層就必須為已投入資本承擔(dān)資本成本（如每年10%）。因此，在提出項(xiàng)目建議時(shí)，管理者會主動剔除那些前景不佳的項(xiàng)目，決策高層從而無需再對各項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并能騰出更多的時(shí)間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。

EVA還能通過讓業(yè)務(wù)規(guī)劃流程與激勵薪酬計(jì)劃相分離，加強(qiáng)前者的整體性。業(yè)務(wù)規(guī)劃中的業(yè)績目標(biāo)反映了企業(yè)期望，但卻不是獎金回報(bào)所要求的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)通常是杰出的成績，并能為投資者創(chuàng)造可觀價(jià)值，管理者也理應(yīng)由此獲得超額獎金。EVA激勵計(jì)劃通過將"市場"預(yù)期的EVA增長作為業(yè)績目標(biāo)，保證了管理者能獲得相應(yīng)回報(bào)。這需要建立詳細(xì)、復(fù)雜的模型以確定為投資者帶來有競爭力的資本收益所需的EVA增長額。如果EVA實(shí)際增長低于目標(biāo)，投資者將相應(yīng)地蒙受損失，管理層也一樣。另一方面，如果EVA增長超出了投資者預(yù)期，則投資者和管理者會因此獲得超額回報(bào)。另外，由于EVA計(jì)劃中獎金不設(shè)上下限，投資者和管理者利益一致，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假設(shè)某印刷廠中印刷和裝訂原來是按業(yè)務(wù)不同舉行分別管理、評估的。兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)以最大化本部門生產(chǎn)力，而印刷和裝訂區(qū)域之間的在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應(yīng)用EVA后，管理者們會認(rèn)識到兩個生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在裝訂機(jī)械可用時(shí)，才安排印刷生產(chǎn)任務(wù)。單個部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進(jìn)而提高了整個工廠的生產(chǎn)力和EVA。EVA為我們提供了粘合劑，即團(tuán)結(jié)企業(yè)各部門的共同語言和共同目標(biāo)。

為了提高企業(yè)的整體EVA水平，部門經(jīng)理還必須能夠找出影響EVA的關(guān)鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過自己的行為直接影響的。對研發(fā)部門，該因素可能是能否及時(shí)開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品；制造部門重視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率；采購部門會力圖縮短供應(yīng)鏈，并提高其運(yùn)行效率，等等。每個部門都有一套指標(biāo)用以測評、報(bào)告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，然而所有管理者都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。這種將EVA與部門業(yè)績指標(biāo)相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運(yùn)行，并使"一線員工"成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。有些企業(yè)稱類似的系統(tǒng)為"平衡記分卡"，我們則更推崇EVA整合記分卡，在這里對計(jì)分卡的管理不是獨(dú)立的作業(yè)流程，而是公司治理流程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

中國企業(yè)要想融資以實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張，建立在資本市場的信譽(yù)將是至關(guān)重要的。西方市場的投資者已經(jīng)認(rèn)識到管理層空洞的口頭承諾無濟(jì)于事，只有確保管理層自身共擔(dān)足夠大的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)，并對自己的決策行為負(fù)責(zé)，投資者的利益才能真正得到保護(hù)。結(jié)合EVA的有效公司治理將在這里起到重要作用。EVA可以告訴當(dāng)前的和潛在的投資者，管理層將盡責(zé)地創(chuàng)造股東價(jià)值，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績評估，目標(biāo)設(shè)立，資源配置無一不以企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ)。最重要的是，管理者自身的薪酬回報(bào)與EVA增長相掛鉤，這一點(diǎn)將給投資者留下深刻印象。

例如，美國股票市場最大的投資基金加州養(yǎng)老基金（Calpers），將EVA作為選擇個股的首要指標(biāo)。兩家華爾街頂級證券研究機(jī)構(gòu)高盛和瑞士信貸第一波士頓，在公開出版的研究報(bào)告中把EVA作為關(guān)鍵評估指標(biāo)。

EVA的股票市場實(shí)證

當(dāng)然，任何公司治理機(jī)制是否真正有效，最終還要看應(yīng)用該機(jī)制的企業(yè)能否成功地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造期望。以下是幾個關(guān)于美國企業(yè)業(yè)績的研究報(bào)告，證實(shí)了應(yīng)用EVA管理機(jī)制的企業(yè)在股票市場上有超額表現(xiàn)。

奧克蘭大學(xué)教授羅伯特·克萊曼將70家EVA企業(yè)的股市表現(xiàn)與一組規(guī)模相似的同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行了比較?？巳R曼教授發(fā)現(xiàn)，EVA企業(yè)宣布開始應(yīng)用EVA的年度平均財(cái)富創(chuàng)造比同行業(yè)企業(yè)高出2.9%，正式應(yīng)用的首年度高出12%，而第二年則為12.2%。

思騰思特公司對EVA應(yīng)用超過5年的66家客戶企業(yè)進(jìn)行了類似調(diào)查，并對每個EVA企業(yè)選取了一個規(guī)模相似的同行業(yè)非EVA企業(yè)。對這樣兩個樣本組（EVA企業(yè)組和非EVA企業(yè)組）的比較分析表明思騰思特EVA企業(yè)在5年內(nèi)比同業(yè)競爭者多創(chuàng)造了49%的股票市值財(cái)富。另外，激勵薪酬機(jī)制對企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造至關(guān)重要。應(yīng)用EVA但未將其納入薪酬體系的10家企業(yè)只比同業(yè)競爭者多創(chuàng)造了1%的股票市值；與之相對應(yīng)的是，應(yīng)用思騰思特激勵計(jì)劃（業(yè)績目標(biāo)設(shè)立與業(yè)務(wù)計(jì)劃相脫離，獎金不設(shè)上限）的31家企業(yè)比同業(yè)競爭者股票市場表現(xiàn)高出84%。還有25家應(yīng)用修正后的EVA激勵機(jī)制的企業(yè)創(chuàng)造了33%的超額回報(bào)。

第三個實(shí)證研究是思騰思特與海奇特基準(zhǔn)評估集團(tuán)（Hackett Benchmarking Group）最近聯(lián)合進(jìn)行的一次調(diào)查，全球有大約60家企業(yè)完成了超過100項(xiàng)的問卷調(diào)查。調(diào)查數(shù)據(jù)提供了關(guān)于公司治理的綜合觀點(diǎn)，內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)管理，業(yè)務(wù)規(guī)劃和激勵薪酬機(jī)制等方面。我們對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析，以確定那些股市表現(xiàn)好的企業(yè)有哪些重要的管理實(shí)踐。調(diào)查顯示，15家表現(xiàn)最優(yōu)企業(yè)有以下10個共同點(diǎn)：

· 管理高層在作出決策時(shí)以長期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而不是短期的盈利影響為依據(jù)
· 在所有管理流程中，考慮資金成本的價(jià)值導(dǎo)向型指標(biāo)均是一致重點(diǎn)
· 項(xiàng)目的評估、投資均嚴(yán)格依照其經(jīng)濟(jì)價(jià)值
· 所有商業(yè)決策均考慮資金成本因素
· 銷售與營運(yùn)部門協(xié)調(diào)有力
· 中層管理人員對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有深刻理解
· 管理層經(jīng)常果斷削減不良資產(chǎn)和表現(xiàn)差的員工
· 應(yīng)用激勵計(jì)劃灌輸、加強(qiáng)所有者文化理念
· 獎金計(jì)劃以一些關(guān)鍵價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心
· 獎金回報(bào)上不封頂，但存在著保證業(yè)績持續(xù)增長的約束機(jī)制

EVA治理體系包含了以上領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵管理特性。本次調(diào)查中的前15家業(yè)績優(yōu)先企業(yè)擁有上述特性，在過去5年中的平均股市回報(bào)是其它45家調(diào)查企業(yè)2倍多。成功企業(yè)能為各級員工創(chuàng)造更多機(jī)會，有更多財(cái)富可以回報(bào)社會，并能保證更安全的工作環(huán)境。結(jié)論是：企業(yè)所有利益相關(guān)者都能從EVA中獲益。

EVA在中國

與西方國家相比，中國資本市場發(fā)育程度較低，那么EVA有多大的實(shí)踐意義呢？不少人就此提出了疑問。然而，中國市場的相對落后只是暫時(shí)現(xiàn)象。入關(guān)在即，證監(jiān)會推出一些新的信息披露準(zhǔn)則，與國際市場的快速接軌將加快資金的流動性，向市場注入對股價(jià)反映公司基本面的信心。EVA代表的是一種長期管理體系，它的應(yīng)用不應(yīng)為相對而言短期內(nèi)能夠解決的問題所影響。

如果我們關(guān)注一下中國上市公司的業(yè)績，就能更感覺到應(yīng)用EVA 的必要性。2000年中國1000多家上市公司中大約有44%EVA為負(fù)，這表明，盈利不足以彌補(bǔ)資源投入的經(jīng)濟(jì)成本。EVA為負(fù)的企業(yè)比例與西方國家大致相同，因而這個數(shù)字并不算太糟，畢竟在一個競爭經(jīng)濟(jì)中除非強(qiáng)制建立長久的進(jìn)入壁壘，長期回報(bào)應(yīng)該與資金成本趨向一致。而且，對于中國這樣一個多年保持快速增長的經(jīng)濟(jì)體來說，盈利能力不足的企業(yè)數(shù)量會比較少，而如果經(jīng)濟(jì)放緩，如何提高企業(yè)資源管理效率，就將是管理者須面對的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

西方國家的企業(yè)擁有更豐富的公司治理經(jīng)驗(yàn)，但中國企業(yè)可以從他們的成敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，迎頭趕上。EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等全球企業(yè)提高業(yè)績。當(dāng)美國一家主要電子零售商貝斯商業(yè)（Best Buy）宣布將EVA作為企業(yè)治理體系基礎(chǔ)時(shí)，其股價(jià)當(dāng)天迅速上漲了10%。

綜述

EVA應(yīng)用殊非易事。EVA是個相對簡單，易于溝通理解的概念，但要將其付諸企業(yè)實(shí)際運(yùn)作是一個復(fù)雜的過程。EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)既需要一些復(fù)雜的設(shè)計(jì)以精確反映企業(yè)業(yè)績，又要能以簡單的形式與沒有財(cái)務(wù)背景的營運(yùn)管理者們進(jìn)行溝通。EVA在管理實(shí)踐中，不僅要成為營運(yùn)管理人員提供日常業(yè)務(wù)中權(quán)衡評估的易用工具，還要使部門經(jīng)理能夠了解他們能直接影響的關(guān)鍵驅(qū)動因素。EVA激勵薪酬對應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)既要富有挑戰(zhàn)性，又要可以實(shí)現(xiàn)的；在業(yè)績好的年度要在保證投資者利益的前提下發(fā)放可觀獎金，在業(yè)績壞的年度獎金回報(bào)會在較低的水平上，但要防止人才流失。

而且EVA評估、目標(biāo)設(shè)立和薪酬激勵體系必須在企業(yè)的各個層面上實(shí)施。管理者必須了解哪些產(chǎn)品對EVA作出貢獻(xiàn)，哪些產(chǎn)品在毀滅價(jià)值，進(jìn)而把資源投入到增加價(jià)值的產(chǎn)品上；必須知道哪些顧客創(chuàng)造的價(jià)值最多，進(jìn)而提供更多的服務(wù)以保證滿意的顧客關(guān)系。

最重要的，也是最富挑戰(zhàn)性的是讓EVA融入企業(yè)文化。能過將EVA建設(shè)為企業(yè)的溝通語言和共同理念，我們能重塑公司成員行為，以在商品和資本市場的激烈競爭中立于不敗之地。改造為EVA企業(yè)的過程需要整個組織的耐心、紀(jì)律以及承諾，實(shí)踐證明，成功應(yīng)用EVA的企業(yè)將最終獲得豐厚的回報(bào)。

轉(zhuǎn)自EVA頻道