策略靈活性助企業(yè)一路領先

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如何能確保企業(yè)總是早著先鞭，保持長久的競爭優(yōu)勢，并捕捉一切可能的商機呢？答案就在于最大限度地發(fā)揮企業(yè)的策略靈活性。

INSEAD全球技術與創(chuàng)新學教授伊夫．東斯（Y*es Doz）與諾基亞前高級主管米克．科索寧(Mikko Kosonen)在合著的新作《速勝戰(zhàn)略：策略靈活性助你一路領先》中，鄭重提出并介紹了這一觀點。

科索寧說，他在諾基亞擔任策略主管和首席信息執(zhí)行官的幾年間，經(jīng)歷了策略靈活性方面的重重挑戰(zhàn)。

在諾基亞，他認識了策略靈活性的兩個層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開放的胸懷，是否足夠機敏去感知新商機和沒落商機；其二是“資源調配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應時勢重新調配資源，在復雜而劇變的市場環(huán)境中開拓新商機。

他說：“我親身經(jīng)歷諾基亞作為一家領先企業(yè)，在取得成功的同時，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調配靈活性。在20世紀90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰(zhàn)勝了最強勁的競爭對手愛立信及摩托羅拉，成為全球手機領域內當仁不讓的龍頭老大。但是在接下來的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動性都開始走下坡。”

在談到如何開始進行這項研究時，科索寧說，他找到INSEAD策略教授伊夫．東斯以了解更多關于策略更新的資訊。他們兩人便展開這項關于策略敏捷性的研究。他們訪問了150多人，10幾家公司，并把焦點集中在6大高科技公司，包括 IBM、惠普、 思科系統(tǒng)、SAP、英特爾和諾基亞。

東斯教授說：“當米克來找我時，我覺得這個課題挺有意思，后來我真正的興趣就來了。”他補充說，本來他以為他可以像指導博士生那樣來參與這個項目，但是后來這變成是他和科索恩一起合作的研究項目。

東斯教授說：“這本書匯集了米克在諾基亞的經(jīng)驗，我們對IBM和英特爾等大公司的調查研究和其他同行對策略更新的觀點。 它是理論結合經(jīng)驗的體現(xiàn)，是我的學術理論和我們對諾基亞等公司進行研究得到的經(jīng)驗的結合。”他說，他們也因此進行了一系列的活動，比如到芬蘭北部，到法國的布列塔尼和美國的波士頓和Palo Alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長時間開會探討，就是想找到理論和實證的結合。”

研究的其中一項主要發(fā)現(xiàn)是：企業(yè)要想取得長足發(fā)展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業(yè)思維及組織進程兩方面的靈活性。而要想達到這兩方面的靈活性，就必須以專門的領導技能作為依托。

”公司領導者應該具備足夠的靈活認知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時，還必須對整個外部環(huán)境保持開放心態(tài)，能夠在第一時間內捕獲或察覺到新情報、新狀況。”東斯還談到，過去，企業(yè)總是將策略的制定作為某一時期的計劃任務，并花上五年十年的時間慢慢執(zhí)行。一直到策略執(zhí)行結束，或是遭遇潛在危機，才開始思考企業(yè)下一步的走向。“這是過去企業(yè)通用的策略模式，放到今天已經(jīng)完全不適用。”

所以說，靈活認知力、持久敏感度以及不斷質疑的精神，對企業(yè)領導者來說都是至關重要的。但要注意的是，以上這些要想發(fā)揮作用，有一個核心點是必不可少的，那就是合理且迅速配置資源的能力。怎樣投資、融資、撤資，怎樣興建基礎設施，怎樣引領新企業(yè)正常運營，以及怎樣在必要時以最小的代價撤出投資、彌補損失等等，所有這些，都在‘配置資源’的考慮范圍之內。”

東斯說，關于策略敏感度還有第三個關鍵層面：領導層的求同存異和合作。高層管理團隊需要做出統(tǒng)一果敢的決定并一起努力去完成目標，而不是一方面管理團隊分散，權力下放給業(yè)務單位，另一方面卻尋求組織的統(tǒng)一性。

科索恩說：“至少對我來講，這可能是我們研究的最大發(fā)現(xiàn)，也毫無疑問是這本書主要貢獻之一，那就是領導層團結一致的重要性，以及公司如何重視維持團結的機制。”他補充說，金融市場樂見公司擁有明確的‘價值創(chuàng)造邏輯’，但不喜歡公司業(yè)務單調。所以企業(yè)需要建立多重業(yè)務，并要成功整合，而這點并不容易做好。