轉(zhuǎn)型時期企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

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中國改革開放三十年，成功了大批企業(yè)，但同時也有很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)消亡淘汰了，其中有很多企業(yè)，問題是出在“跑馬圈地”向“苦練內(nèi)功”這個瓶頸時期，某企業(yè)董事長曾發(fā)出這樣的疑問：企業(yè)銷售收入連續(xù)徘徊了十年，一直10個億，一直都長不大，為什么?這就是企業(yè)管理的瓶頸期問題，企業(yè)一旦邁過這個關(guān)口，就可以得到一個長足的發(fā)展。

面對新形勢下的企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制特點的變化如下：

第一大轉(zhuǎn)變：“要我控制”向“我要控制”轉(zhuǎn)變。如果都說作為企業(yè)內(nèi)控更多的是來自監(jiān)管部門或者股東的壓力，現(xiàn)在應(yīng)該是企業(yè)自我生存和自我發(fā)展的壓力。

第二大轉(zhuǎn)變：由“會計控制”向“管理控制”來轉(zhuǎn)變。以前，談及“內(nèi)控”，大家都認(rèn)為是財務(wù)部門的事情，或者最多是審計部門的事情，其他部門可以對其評頭論足但是卻不承擔(dān)管理的義務(wù)。但是現(xiàn)在大家知道，企業(yè)的管理控制、風(fēng)險控制是從企業(yè)的董事會到管理層到全體員工的，全員的管理過程控制。

第三大轉(zhuǎn)變：從“部門的控制”向“全員的控制”轉(zhuǎn)變。

第四大轉(zhuǎn)變：也是最為關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，是“結(jié)果控制”向“過程控制”轉(zhuǎn)變。比如財務(wù)付款的安全性問題，這個過程需要有大量的工作：是否建立是資金的管理制度，是否建立了資金的管理人員，是否有一系列的崗位責(zé)任制，是否有預(yù)算或者資金的一系列信息管理系統(tǒng)等等，如果這些工作沒有，這些過程都沒有，這個安全就是一個空話。

第五大轉(zhuǎn)變：從“標(biāo)準(zhǔn)控制”向“風(fēng)險管理”轉(zhuǎn)變。以前，企業(yè)家有一個誤區(qū)，為了內(nèi)控而內(nèi)控，沒有把內(nèi)控當(dāng)成一個防范風(fēng)險、堵塞漏洞，提倡管理效率的強有力的推動力，所以都是敷衍了事，而現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)控以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，使企業(yè)能更好的發(fā)展。

集團(tuán)管控應(yīng)該體現(xiàn)為本級的控制和集團(tuán)下級的控制，本級的控制就是集團(tuán)應(yīng)打造一個良好的控制環(huán)境，輔導(dǎo)下屬企業(yè)建立一個有效的風(fēng)險評估，持續(xù)有效的改進(jìn)控制制度;而企業(yè)對下屬企業(yè)的管控，如管理組織、管理思維等等，風(fēng)險管理和內(nèi)部審計也是了一個重要的管理手段。

目前國內(nèi)企業(yè)都在關(guān)注內(nèi)控將如何落地?如何可以建立起內(nèi)部控制體系?

第一點，企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)要落地。

第二點，風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程落地。

第三點，內(nèi)部控制的手段落地。

第四點，風(fēng)險指標(biāo)績效考核落地。

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